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Fondamentalement, la culture organisationnelle est la personnalité de l'organisation. La culture est composée des hypothèses, des valeurs, des normes et des signes tangibles (artefacts) des membres de l'organisation et de leurs comportements. Les membres d'une organisation en viennent bientôt à ressentir la culture particulière d'une organisation. La culture est l'un de ces termes difficiles à exprimer distinctement, mais tout le monde le sait quand il le sent. Par exemple, la culture d'une grande société à but lucratif est tout à fait différente de celle d'un hôpital qui est tout à fait différente de celle d'une université. Vous pouvez raconter la culture d'une organisation en regardant la disposition des meubles, ce dont ils se vantent, ce que les membres portent, etc. -- similaire à ce que vous pouvez utiliser pour avoir une idée de la personnalité de quelqu'un.
La culture d'entreprise peut être considérée comme un système. Les contributions comprennent les commentaires de la société, des professions, des lois, des histoires, des héros, des valeurs sur la concurrence ou le service, etc. Le processus est basé sur nos hypothèses, valeurs et normes, par exemple, nos valeurs sur l'argent, le temps, les installations, l'espace et les personnes. Les résultats ou les effets de notre culture sont, par exemple, les comportements organisationnels, les technologies, les stratégies, l'image, les produits, les services, l'apparence, etc.
Le concept de culture est particulièrement important lorsqu'on tente de gérer le changement à l'échelle de l'organisation. Les praticiens en viennent à se rendre compte que, malgré les plans les mieux établis, le changement organisationnel doit inclure non seulement une modification des structures et des processus, mais également une modification de la culture d'entreprise.
Au cours de la dernière décennie, de nombreuses publications ont été produites sur le concept de culture organisationnelle, en particulier en ce qui concerne l'apprentissage de la façon de changer la culture organisationnelle. On dit que les efforts de changement organisationnel échouent la grande majorité du temps. Habituellement, cet échec est attribué au manque de compréhension du rôle important de la culture et du rôle qu'elle joue dans les organisations. C'est l'une des raisons pour lesquelles de nombreux planificateurs stratégiques mettent maintenant autant l'accent sur l'identification des valeurs stratégiques que sur la mission et la vision.
Il existe différents types de culture, tout comme il existe différents types de personnalité. Le chercheur Jeffrey Sonnenfeld a identifié les quatre types de cultures suivants.
Les employés sont hautement qualifiés et ont tendance à rester dans l'organisation tout en gravissant les échelons. L'organisation offre un environnement stable dans lequel les employés peuvent développer et exercer leurs compétences. Les exemples sont les universités, les hôpitaux, les grandes entreprises, etc.
Les employés sont des "agents libres" qui ont des compétences très prisées. Ils sont très demandés et peuvent assez facilement trouver un emploi ailleurs. Ce type de culture existe dans les organisations à haut risque et à rythme rapide, telles que la banque d'investissement, la publicité, etc.
L'exigence la plus importante pour les employés de cette culture est de s'intégrer dans le groupe. Habituellement, les employés commencent par le bas et restent avec l'organisation. L'organisation promeut de l'intérieur et valorise fortement l'ancienneté. Les exemples sont l'armée, certains cabinets d'avocats, etc.
Les employés ne savent pas s'ils seront licenciés ou non. Ces organisations subissent souvent une réorganisation massive. Il existe de nombreuses possibilités pour ceux qui ont des compétences spécialisées en temps opportun. Les exemples sont l'épargne et les prêts, les grandes sociétés automobiles, etc.
Très souvent, un leader a un très bon sens de la culture de son organisation. Ils n'ont tout simplement pas conscience de ce sens dans la mesure où ils peuvent effectivement apprendre de la culture et diriger à l'intérieur de celle-ci.
Différentes personnes d'une même organisation peuvent avoir des perceptions différentes de la culture de l'organisation. Cela est particulièrement vrai en ce qui concerne les différentes perceptions entre les niveaux supérieurs et inférieurs de l'organisation. Par exemple, le directeur général peut considérer l'organisation comme étant très ciblée, bien organisée et même plutôt formelle. D'un autre côté, la réceptionniste peut considérer l'organisation comme confuse, désorganisée et, parfois, même grossière.
Voici quelques lignes directrices de base pour aider un dirigeant à évaluer la culture de son organisation.
Notez qu'il peut ne pas y avoir d'alignement étroit entre ce que l'organisation dit qu'elle valorise (par exemple, la créativité, l'innovation, le renforcement de l'esprit d'équipe) par rapport à ce que vous voyez réellement (par exemple, la conformité, l'individualisme). Cette disparité est plutôt fréquente dans les organisations. Vous pourriez expliquer cette disparité à d'autres dirigeants de l'organisation. Le moment idéal pour remédier à cette disparité est d'élaborer un énoncé de valeurs au cours du processus de planification stratégique.
Il existe quatre façons principales d'influencer la culture d'une organisation.
Le changement culturel est une forme importante de changement organisationnel. Par conséquent, assurez-vous d'examiner les documents dans les Lignes directrices, les méthodes et les ressources pour les Agents de changement organisationnel.
Voici plusieurs articles avec des lignes directrices sur le changement de culture d'une organisation.
Pour de nombreuses autres ressources sur le changement systématique de la culture de votre organisation, consultez la rubrique
Lignes Directrices, Méthodes et Ressources pour les Agents de Changement Organisationnel
Cet article est le cinquième de la série qui comprend:
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Fondamentalement, la culture organisationnelle est la personnalité de l'organisation. La culture est composée des hypothèses, des valeurs, des normes et des signes tangibles (artefacts) des membres de l'organisation et de leurs comportements. Les membres d'une organisation en viennent bientôt à ressentir la culture particulière d'une organisation. La culture est l'un de ces termes difficiles à exprimer distinctement, mais tout le monde le sait quand il le sent. Par exemple, la culture d'une grande société à but lucratif est tout à fait différente de celle d'un hôpital qui est tout à fait différente de celle d'une université. Vous pouvez raconter la culture d'une organisation en regardant la disposition des meubles, ce dont ils se vantent, ce que les membres portent, etc. -- similaire à ce que vous pouvez utiliser pour avoir une idée de la personnalité de quelqu'un.
La culture d'entreprise peut être considérée comme un système. Les contributions comprennent les commentaires de la société, des professions, des lois, des histoires, des héros, des valeurs sur la concurrence ou le service, etc. Le processus est basé sur nos hypothèses, valeurs et normes, par exemple, nos valeurs sur l'argent, le temps, les installations, l'espace et les personnes. Les résultats ou les effets de notre culture sont, par exemple, les comportements organisationnels, les technologies, les stratégies, l'image, les produits, les services, l'apparence, etc.
Le concept de culture est particulièrement important lorsqu'on tente de gérer le changement à l'échelle de l'organisation. Les praticiens en viennent à se rendre compte que, malgré les plans les mieux établis, le changement organisationnel doit inclure non seulement une modification des structures et des processus, mais également une modification de la culture d'entreprise.
Au cours de la dernière décennie, de nombreuses publications ont été produites sur le concept de culture organisationnelle, en particulier en ce qui concerne l'apprentissage de la façon de changer la culture organisationnelle. On dit que les efforts de changement organisationnel échouent la grande majorité du temps. Habituellement, cet échec est attribué au manque de compréhension du rôle important de la culture et du rôle qu'elle joue dans les organisations. C'est l'une des raisons pour lesquelles de nombreux planificateurs stratégiques mettent maintenant autant l'accent sur l'identification des valeurs stratégiques que sur la mission et la vision.
Il existe différents types de culture, tout comme il existe différents types de personnalité. Le chercheur Jeffrey Sonnenfeld a identifié les quatre types de cultures suivants.
Les employés sont hautement qualifiés et ont tendance à rester dans l'organisation tout en gravissant les échelons. L'organisation offre un environnement stable dans lequel les employés peuvent développer et exercer leurs compétences. Les exemples sont les universités, les hôpitaux, les grandes entreprises, etc.
Les employés sont des "agents libres" qui ont des compétences très prisées. Ils sont très demandés et peuvent assez facilement trouver un emploi ailleurs. Ce type de culture existe dans les organisations à haut risque et à rythme rapide, telles que la banque d'investissement, la publicité, etc.
L'exigence la plus importante pour les employés de cette culture est de s'intégrer dans le groupe. Habituellement, les employés commencent par le bas et restent avec l'organisation. L'organisation promeut de l'intérieur et valorise fortement l'ancienneté. Les exemples sont l'armée, certains cabinets d'avocats, etc.
Les employés ne savent pas s'ils seront licenciés ou non. Ces organisations subissent souvent une réorganisation massive. Il existe de nombreuses possibilités pour ceux qui ont des compétences spécialisées en temps opportun. Les exemples sont l'épargne et les prêts, les grandes sociétés automobiles, etc.
Très souvent, un leader a un très bon sens de la culture de son organisation. Ils n'ont tout simplement pas conscience de ce sens dans la mesure où ils peuvent effectivement apprendre de la culture et diriger à l'intérieur de celle-ci.
Différentes personnes d'une même organisation peuvent avoir des perceptions différentes de la culture de l'organisation. Cela est particulièrement vrai en ce qui concerne les différentes perceptions entre les niveaux supérieurs et inférieurs de l'organisation. Par exemple, le directeur général peut considérer l'organisation comme étant très ciblée, bien organisée et même plutôt formelle. D'un autre côté, la réceptionniste peut considérer l'organisation comme confuse, désorganisée et, parfois, même grossière.
Voici quelques lignes directrices de base pour aider un dirigeant à évaluer la culture de son organisation.
Notez qu'il peut ne pas y avoir d'alignement étroit entre ce que l'organisation dit qu'elle valorise (par exemple, la créativité, l'innovation, le renforcement de l'esprit d'équipe) par rapport à ce que vous voyez réellement (par exemple, la conformité, l'individualisme). Cette disparité est plutôt fréquente dans les organisations. Vous pourriez expliquer cette disparité à d'autres dirigeants de l'organisation. Le moment idéal pour remédier à cette disparité est d'élaborer un énoncé de valeurs au cours du processus de planification stratégique.
Il existe quatre façons principales d'influencer la culture d'une organisation.
Le changement culturel est une forme importante de changement organisationnel. Par conséquent, assurez-vous d'examiner les documents dans les Lignes directrices, les méthodes et les ressources pour les Agents de changement organisationnel.
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