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Une grande partie du contenu de ce sujet provient de ce livre:
L'objectif de ce sujet est de familiariser le lecteur avec les principes généraux et les approches permettant de changer la culture d'une organisation, y compris s'il s'agit d'une équipe, d'une unité ministérielle ou de l'ensemble de l'organisation.
Les informations contenues dans ces sujets ne sont pas suffisantes pour développer des compétences dans le changement de culture organisationnelle. Ces compétences proviennent d'une vaste expérience dans l'application de ces types d'informations.
Fondamentalement, la culture organisationnelle est la personnalité de l'organisation. La culture est composée des hypothèses, des valeurs, des normes et des signes tangibles (artefacts) des membres de l'organisation et de leurs comportements. Les membres d'une organisation en viennent bientôt à ressentir la culture particulière d'une organisation. La culture est l'un de ces termes difficiles à exprimer distinctement, mais tout le monde le sait quand il le sent. Par exemple, la culture d'une grande société à but lucratif est tout à fait différente de celle d'un hôpital qui est tout à fait différente de celle d'une université. Vous pouvez raconter la culture d'une organisation en regardant la disposition des meubles, ce dont ils se vantent, ce que les membres portent, etc. -- similaire à ce que vous pouvez utiliser pour avoir une idée de la personnalité de quelqu'un.
La culture d'entreprise peut être considérée comme un système. Les contributions comprennent les commentaires de la société, des professions, des lois, des histoires, des héros, des valeurs sur la concurrence ou le service, etc. Le processus est basé sur nos hypothèses, valeurs et normes, par exemple, nos valeurs sur l'argent, le temps, les installations, l'espace et les personnes. Les résultats ou les effets de notre culture sont, par exemple, les comportements organisationnels, les technologies, les stratégies, l'image, les produits, les services, l'apparence, etc.
Le concept de culture est particulièrement important lorsqu'on tente de gérer le changement à l'échelle de l'organisation. Les praticiens en viennent à se rendre compte que, malgré les plans les mieux établis, le changement organisationnel doit inclure non seulement une modification des structures et des processus, mais également une modification de la culture d'entreprise.
Le changement culturel est une forme de changement organisationnel transformationnel, qui est un changement radical et fondamental dans le fonctionnement de l'organisation dans son ensemble. Elle est également classée comme une intervention stratégique, ce qui est particulièrement utile dans les situations où, par exemple, il y a des changements rapides dans l'environnement externe, une concurrence considérablement accrue, une expansion rapide des marchés, une fusion ou une acquisition probable et / ou la nécessité d'un changement global dans l'ensemble de l'organisation.
Les directives complètes et minutieuses pour changer la culture d'une organisation sont les mêmes que celles expliquées dans la pré-lecture suggérée:
Lignes Directrices, Méthodes et Ressources pour les Agents de Changement Organisationnel
Cependant, ces lignes directrices sont agrémentées de diverses perspectives sur la façon de changer la culture d'une organisation. Voir
Perspectives supplémentaires sur l'évolution de la culture organisationnelle ci-dessous.
Regardez une vidéo sur les modèles de changement, les rôles pendant le changement, les interventions, comment les choisir et les principes pour changer les systèmes. De l'Institut de Développement des Consultants.
Les objectifs d'un modèle de changement organisationnel sont de 1) guider les dirigeants dans l'effort de changement et 2) donner une perspective et un cadre de référence communs aux participants lorsqu'ils communiquent sur leur effort de changement. Les paragraphes suivants donnent un aperçu général de certains des modèles de changement les plus importants. Le but des aperçus est d'accroître vos connaissances générales sur les approches du changement et de vous aider à saisir la diversité des approches. Les aperçus ne sont pas destinés à vous fournir des directives détaillées sur la mise en œuvre de l'un des modèles.
Notez qu'il existe de nombreux autres modèles de changement, dont beaucoup sont formés en modifiant les modèles bien connus, tels que la recherche-action de Kurt Lewin. Notez également qu'en l'absence de définition standard d'un modèle de changement, certains lecteurs pourraient considérer certaines des pratiques de gestion suivantes comme des pratiques de gestion standard plutôt que comme des moyens d'influer sur le changement.
Le modèle de Lewin est probablement le plus connu. Sa prémisse simple, mais puissante, est que pour changer un système, il faut d'abord “dégeler”, ou desserrer les structures et les influences qui maintiennent actuellement le système ensemble. Si l'on ne tient pas compte de ces facteurs, il est peu probable que les mesures prises pour apporter les changements souhaités soient couronnées de succès, car elles continueront de rencontrer une forte résistance de la part des membres de l'organisation.
Les structures peuvent être desserrées de différentes manières. Les moyens mentionnés dans la section ci-dessus Exigences pour un changement organisationnel réussi sur la motivation du changement et la création d'une vision sont puissants pour débloquer une organisation. La prochaine phase générale de ce modèle consiste à faire avancer le changement, y compris en développant un soutien politique tel que décrit dans la section ci-dessus. La dernière phase consiste à élaborer et à mettre en œuvre de nouvelles structures, telles que de nouveaux plans, politiques et procédures, qui figent ou maintiennent en place l'état actuel des changements. Les moyens mentionnés dans la section ci-dessus concernant la gestion de la transition et le maintien de l'élan seraient très utiles pour recongeler les changements prévus.
Le modèle de recherche-action de Lewin est basé sur un cycle global de 1) clarification du problème actuel dans le système, 2) impliquant un spécialiste ou un consultant, 3) recueillant des données et diagnostiquant la situation, 4) fournissant des commentaires aux membres du système, 5) intégrant les commentaires des membres pour clarifier davantage le problème et ses causes, 6) élaborer des plans d'action pour résoudre le problème, 7) prendre ces mesures et 8) recueillir des données pour évaluer les effets sur le problème. Le cycle peut également générer un apprentissage formidable pour les personnes impliquées.
De nombreux modèles de conseil sont basés sur la recherche-action et incluent diverses modifications. Ils comprennent, par exemple, une plus grande implication des membres de l'organisation dans le processus, et moins de concentration sur le “diagnostic” et plus de concentration sur la découverte conjointe. Il est également plus axé sur les forces et les opportunités et moins sur les faiblesses et les problèmes, ainsi que sur l'apprentissage.
Cette méthode vise à augmenter la performance organisationnelle en repensant radicalement les structures et les processus de l'organisation -- en partant de zéro. Comme pour tout modèle de changement majeur, il existe de nombreux partisans et opposants à la RPR. BPR peut exiger beaucoup de détails, d'attention et de temps et peut être très exigeant pour les employés.
Pourtant, le processus pourrait être l'un des rares qui fournit des directives et des procédures claires pour bien démonter et assembler une organisation. Le modèle, comme la conférence Future Search (ci-dessous) et le changement complet des systèmes, oblige vraiment les dirigeants à jeter un regard complet et neuf sur les systèmes de leur organisation et sur la manière de les redévelopper à nouveau.
Marvin Weisbord a développé l'approche de recherche future, qui peut impliquer 30 à 100 personnes ou plus, généralement sur trois jours, pour articuler un avenir préféré et élaborer les étapes à suivre pour accomplir cet avenir. C'est un exemple d'une catégorie relativement récente de modèles de changement appelée interventions à grande échelle. Le changement à grande échelle est un exemple de changement transformationnel à l'échelle de l'organisation.
Dans l'approche, un consultant travaille avec un petit groupe de planification pour concevoir l'événement. Toutes les parties prenantes internes et externes clés sont encouragées à y participer. Les participants examinent le passé, le présent et l'avenir de l'organisation du point de vue des participants eux-mêmes, de l'organisation et de son industrie. Les participants découvrent leurs valeurs et hypothèses communes pour clarifier un avenir ou une vision préférée. La vision émerge de divers scénarios, construits en considérant ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné dans le passé -- mais surtout ce qui a fonctionné. Des plans d'action à court et à long terme sont établis. L'accent est mis sur la construction de l'avenir souhaité, plutôt que sur la résolution des problèmes.
Le modèle a été développé par Watermann et Peters et décrit sept dimensions des organisations qui doivent être prises en compte lors de la réalisation du changement organisationnel. Imaginez un cercle de six cercles avec un cercle au milieu. Le cercle du milieu est étiqueté "valeurs partagées." Les valeurs partagées représentent les priorités globales dans la façon dont l'organisation choisit de fonctionner. Les six cercles extérieurs comprennent “stratégie”, “structure”, “systèmes”, “compétences”, “personnel” et “style".”Le point du modèle est qu'une organisation efficace doit réaliser un ajustement entre les sept S et se rendre compte qu'un changement dans l'une des sept dimensions entraînera un changement dans toutes les autres.
La stratégie est l'orientation générale de l'organisation et la façon dont elle va suivre cette direction. La structure est l'organisation de l'entreprise, définissant ses rôles et ses lignes d'autorité. Les systèmes comprennent les processus et les procédures qui guident les activités quotidiennes de l'organisation. Ces trois sont les S durs.
Les compétences sont les capacités de l'organisation. Le personnel comprend les employés de l'organisation et la façon dont leur expertise est utilisée. Le style est la façon dont l'organisation est dirigée. Ces trois sont les S mous.
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L'objectif de ce sujet est de familiariser le lecteur avec les principes généraux et les approches permettant de changer la culture d'une organisation, y compris s'il s'agit d'une équipe, d'une unité ministérielle ou de l'ensemble de l'organisation.
Les informations contenues dans ces sujets ne sont pas suffisantes pour développer des compétences dans le changement de culture organisationnelle. Ces compétences proviennent d'une vaste expérience dans l'application de ces types d'informations.
Fondamentalement, la culture organisationnelle est la personnalité de l'organisation. La culture est composée des hypothèses, des valeurs, des normes et des signes tangibles (artefacts) des membres de l'organisation et de leurs comportements. Les membres d'une organisation en viennent bientôt à ressentir la culture particulière d'une organisation. La culture est l'un de ces termes difficiles à exprimer distinctement, mais tout le monde le sait quand il le sent. Par exemple, la culture d'une grande société à but lucratif est tout à fait différente de celle d'un hôpital qui est tout à fait différente de celle d'une université. Vous pouvez raconter la culture d'une organisation en regardant la disposition des meubles, ce dont ils se vantent, ce que les membres portent, etc. -- similaire à ce que vous pouvez utiliser pour avoir une idée de la personnalité de quelqu'un.
La culture d'entreprise peut être considérée comme un système. Les contributions comprennent les commentaires de la société, des professions, des lois, des histoires, des héros, des valeurs sur la concurrence ou le service, etc. Le processus est basé sur nos hypothèses, valeurs et normes, par exemple, nos valeurs sur l'argent, le temps, les installations, l'espace et les personnes. Les résultats ou les effets de notre culture sont, par exemple, les comportements organisationnels, les technologies, les stratégies, l'image, les produits, les services, l'apparence, etc.
Le concept de culture est particulièrement important lorsqu'on tente de gérer le changement à l'échelle de l'organisation. Les praticiens en viennent à se rendre compte que, malgré les plans les mieux établis, le changement organisationnel doit inclure non seulement une modification des structures et des processus, mais également une modification de la culture d'entreprise.
Le changement culturel est une forme de changement organisationnel transformationnel, qui est un changement radical et fondamental dans le fonctionnement de l'organisation dans son ensemble. Elle est également classée comme une intervention stratégique, ce qui est particulièrement utile dans les situations où, par exemple, il y a des changements rapides dans l'environnement externe, une concurrence considérablement accrue, une expansion rapide des marchés, une fusion ou une acquisition probable et / ou la nécessité d'un changement global dans l'ensemble de l'organisation.
Les directives complètes et minutieuses pour changer la culture d'une organisation sont les mêmes que celles expliquées dans la pré-lecture suggérée:
Lignes Directrices, Méthodes et Ressources pour les Agents de Changement Organisationnel
Cependant, ces lignes directrices sont agrémentées de diverses perspectives sur la façon de changer la culture d'une organisation. Voir
Perspectives supplémentaires sur l'évolution de la culture organisationnelle ci-dessous.
Regardez une vidéo sur les modèles de changement, les rôles pendant le changement, les interventions, comment les choisir et les principes pour changer les systèmes. De l'Institut de Développement des Consultants.
Les objectifs d'un modèle de changement organisationnel sont de 1) guider les dirigeants dans l'effort de changement et 2) donner une perspective et un cadre de référence communs aux participants lorsqu'ils communiquent sur leur effort de changement. Les paragraphes suivants donnent un aperçu général de certains des modèles de changement les plus importants. Le but des aperçus est d'accroître vos connaissances générales sur les approches du changement et de vous aider à saisir la diversité des approches. Les aperçus ne sont pas destinés à vous fournir des directives détaillées sur la mise en œuvre de l'un des modèles.
Notez qu'il existe de nombreux autres modèles de changement, dont beaucoup sont formés en modifiant les modèles bien connus, tels que la recherche-action de Kurt Lewin. Notez également qu'en l'absence de définition standard d'un modèle de changement, certains lecteurs pourraient considérer certaines des pratiques de gestion suivantes comme des pratiques de gestion standard plutôt que comme des moyens d'influer sur le changement.
Le modèle de Lewin est probablement le plus connu. Sa prémisse simple, mais puissante, est que pour changer un système, il faut d'abord “dégeler”, ou desserrer les structures et les influences qui maintiennent actuellement le système ensemble. Si l'on ne tient pas compte de ces facteurs, il est peu probable que les mesures prises pour apporter les changements souhaités soient couronnées de succès, car elles continueront de rencontrer une forte résistance de la part des membres de l'organisation.
Les structures peuvent être desserrées de différentes manières. Les moyens mentionnés dans la section ci-dessus Exigences pour un changement organisationnel réussi sur la motivation du changement et la création d'une vision sont puissants pour débloquer une organisation. La prochaine phase générale de ce modèle consiste à faire avancer le changement, y compris en développant un soutien politique tel que décrit dans la section ci-dessus. La dernière phase consiste à élaborer et à mettre en œuvre de nouvelles structures, telles que de nouveaux plans, politiques et procédures, qui figent ou maintiennent en place l'état actuel des changements. Les moyens mentionnés dans la section ci-dessus concernant la gestion de la transition et le maintien de l'élan seraient très utiles pour recongeler les changements prévus.
Le modèle de recherche-action de Lewin est basé sur un cycle global de 1) clarification du problème actuel dans le système, 2) impliquant un spécialiste ou un consultant, 3) recueillant des données et diagnostiquant la situation, 4) fournissant des commentaires aux membres du système, 5) intégrant les commentaires des membres pour clarifier davantage le problème et ses causes, 6) élaborer des plans d'action pour résoudre le problème, 7) prendre ces mesures et 8) recueillir des données pour évaluer les effets sur le problème. Le cycle peut également générer un apprentissage formidable pour les personnes impliquées.
De nombreux modèles de conseil sont basés sur la recherche-action et incluent diverses modifications. Ils comprennent, par exemple, une plus grande implication des membres de l'organisation dans le processus, et moins de concentration sur le “diagnostic” et plus de concentration sur la découverte conjointe. Il est également plus axé sur les forces et les opportunités et moins sur les faiblesses et les problèmes, ainsi que sur l'apprentissage.
Cette méthode vise à augmenter la performance organisationnelle en repensant radicalement les structures et les processus de l'organisation -- en partant de zéro. Comme pour tout modèle de changement majeur, il existe de nombreux partisans et opposants à la RPR. BPR peut exiger beaucoup de détails, d'attention et de temps et peut être très exigeant pour les employés.
Pourtant, le processus pourrait être l'un des rares qui fournit des directives et des procédures claires pour bien démonter et assembler une organisation. Le modèle, comme la conférence Future Search (ci-dessous) et le changement complet des systèmes, oblige vraiment les dirigeants à jeter un regard complet et neuf sur les systèmes de leur organisation et sur la manière de les redévelopper à nouveau.
Marvin Weisbord a développé l'approche de recherche future, qui peut impliquer 30 à 100 personnes ou plus, généralement sur trois jours, pour articuler un avenir préféré et élaborer les étapes à suivre pour accomplir cet avenir. C'est un exemple d'une catégorie relativement récente de modèles de changement appelée interventions à grande échelle. Le changement à grande échelle est un exemple de changement transformationnel à l'échelle de l'organisation.
Dans l'approche, un consultant travaille avec un petit groupe de planification pour concevoir l'événement. Toutes les parties prenantes internes et externes clés sont encouragées à y participer. Les participants examinent le passé, le présent et l'avenir de l'organisation du point de vue des participants eux-mêmes, de l'organisation et de son industrie. Les participants découvrent leurs valeurs et hypothèses communes pour clarifier un avenir ou une vision préférée. La vision émerge de divers scénarios, construits en considérant ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné dans le passé -- mais surtout ce qui a fonctionné. Des plans d'action à court et à long terme sont établis. L'accent est mis sur la construction de l'avenir souhaité, plutôt que sur la résolution des problèmes.
Le modèle a été développé par Watermann et Peters et décrit sept dimensions des organisations qui doivent être prises en compte lors de la réalisation du changement organisationnel. Imaginez un cercle de six cercles avec un cercle au milieu. Le cercle du milieu est étiqueté "valeurs partagées." Les valeurs partagées représentent les priorités globales dans la façon dont l'organisation choisit de fonctionner. Les six cercles extérieurs comprennent “stratégie”, “structure”, “systèmes”, “compétences”, “personnel” et “style".”Le point du modèle est qu'une organisation efficace doit réaliser un ajustement entre les sept S et se rendre compte qu'un changement dans l'une des sept dimensions entraînera un changement dans toutes les autres.
La stratégie est l'orientation générale de l'organisation et la façon dont elle va suivre cette direction. La structure est l'organisation de l'entreprise, définissant ses rôles et ses lignes d'autorité. Les systèmes comprennent les processus et les procédures qui guident les activités quotidiennes de l'organisation. Ces trois sont les S durs.
Les compétences sont les capacités de l'organisation. Le personnel comprend les employés de l'organisation et la façon dont leur expertise est utilisée. Le style est la façon dont l'organisation est dirigée. Ces trois sont les S mous.
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