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Les examens annuels des performances sont essentiels. Les organisations ont du mal à trouver de bonnes raisons pour lesquelles elles ne peuvent pas consacrer une réunion d'une heure une fois par an pour s'assurer que les besoins mutuels de l'employé et de l'organisation sont satisfaits. Les examens de performance aident les superviseurs à se sentir plus honnêtes dans leurs relations avec leurs subordonnés et à se sentir mieux dans leurs rôles de supervision. Les subordonnés sont assurés d'une compréhension claire de ce qui est attendu d'eux, de leurs forces personnelles et de leurs domaines de développement et d'un sens solide de leur relation avec leur superviseur. En fin de compte, le fait d'éviter les problèmes de performance diminue le moral, diminue la crédibilité de la direction, diminue l'efficacité globale de l'organisation et fait perdre plus de temps à la direction pour faire ce qui n'est pas fait correctement. Mener les activités suivantes.
Patricia King, dans son livre, Planification et évaluation du rendement, déclare que la loi exige que les évaluations du rendement soient: liées à l'emploi et valides; basées sur une analyse approfondie du travail; normalisées pour tous les employés; non biaisées contre toute race, couleur, sexe, religion ou nationalité; et effectuées par des personnes qui ont une connaissance adéquate de la personne ou du travail. Assurez-vous d'intégrer dans le processus une voie de recours si un employé estime avoir été traité injustement dans un processus d'évaluation, par exemple, que l'employé peut aller voir le superviseur de son superviseur. Le processus doit être clairement décrit dans une politique du personnel.
Inclure le nom de l'employé, la date à laquelle le formulaire de rendement a été rempli, les dates spécifiant l'intervalle de temps pendant lequel l'employé est évalué, les dimensions du rendement (inclure les responsabilités de la description de poste, les objectifs assignés dans le plan stratégique, ainsi que les compétences nécessaires, telles que les communications, l'administration, etc.), un système de notation (par exemple, mauvais, moyen, bon, excellent), un espace pour les commentaires pour chaque dimension, une dernière section pour les commentaires généraux, une dernière section pour les plans d'action visant à apporter des améliorations et des lignes pour les signatures du superviseur et de l'employé. Les signatures peuvent indiquer que l'employé accepte l'évaluation ou l'a vue, selon le libellé du formulaire.
Planifiez un autre six mois plus tard, puis chaque année à la date anniversaire de l'employé.
Informez l'employé que vous lancez une évaluation planifiée des performances. Rappelez-leur ce qui est impliqué dans le processus. Planifiez une réunion dans environ deux semaines.
Demandez-leur d'enregistrer leur entrée en même temps que votre enregistrement le leur. Demandez-leur d'enregistrer leurs commentaires sur leurs propres feuilles (leurs commentaires seront combinés sur le formulaire officiel plus tard dans le processus). Vous et l'employé pouvez échanger chacun de vos commentaires écrits lors de la prochaine réunion d'examen. (Notez qu'à ce jour, les employés devraient avoir reçu les descriptions de travail et les objectifs bien avant l'examen, c'est-à-dire un an avant. L'employé doit également connaître la procédure et le formulaire d'évaluation du rendement.)
Assurez-vous de connaître les exigences du poste et d'avoir suffisamment de contacts avec l'employé pour émettre des jugements valables. Ne faites pas de commentaires sur la race, le sexe, la religion, la nationalité, le handicap ou le statut d'ancien combattant de l'employé. Consigner les principales réalisations, présenter les forces et les faiblesses selon les dimensions du formulaire d'évaluation, et suggérer des actions et de la formation ou du perfectionnement pour améliorer le rendement. Utilisez des exemples de comportements partout où vous le pouvez dans l'évaluation pour éviter de compter sur le ouï-dire. Toujours aborder les comportements, pas les caractéristiques des personnalités. La meilleure façon de suivre cette directive est de considérer ce que vous avez vu avec vos yeux. Assurez-vous de ne traiter que les comportements de cet employé, plutôt que les comportements des autres employés.
Indiquez les objectifs de la réunion d'échanger des commentaires et d'élaborer des plans d'action, le cas échéant. Lors de la réunion, laissez l'employé parler en premier et donnez son avis. Répondez avec votre propre entrée. Discutez ensuite des domaines où vous n'êtes pas d'accord. Essayez d'éviter la défensive; admettre ce que vous ressentez à l'heure actuelle aide beaucoup. Discutez des comportements, pas des personnalités. Évitez les termes finaux tels que "toujours", "jamais", etc. Encouragez la participation et soyez solidaires. Se réconcilier sur les actions, si possible. Essayez de terminer la réunion sur une note positive.
Ajouter le commentaire approuvé au formulaire. Notez que si l'employé souhaite ajouter une contribution écrite jointe au formulaire final, il devrait être en mesure de le faire. Le superviseur signe le formulaire et demande à l'employé de le signer. Le formulaire et ses plans d'action sont examinés tous les quelques mois, généralement lors de rencontres individuelles avec l'employé.
Tout problème de rendement aurait dû être réglé dès que ces problèmes se sont produits. Rien ne devrait donc surprendre l'employé plus tard lors de la réunion d'évaluation du rendement. Des surprises apparaîtront à l'employé comme si le superviseur n'avait pas fait son travail et / ou que le superviseur n'était pas juste. Il est CORRECT de mentionner les problèmes lors de la réunion, mais l'employé aurait dû en entendre parler auparavant.
La plupart des employés des entreprises d'aujourd'hui connaissent trop bien le concept de l'évaluation des performances. Juste la mention de cette occurrence souvent redoutée de discussion avec son superviseur où il critique chaque geste que vous avez fait au cours de l'année pendant que vous vous asseyez idéalement, ne manquera pas d'envoyer des sentiments négatifs dans l'esprit des employés du monde entier. L'examen du rendement a généralement un effet similaire sur les gestionnaires et les superviseurs. Alors, pourquoi cet examen de performance est-il si redouté et détesté par beaucoup? Quelques-unes des raisons sont énumérées ci-dessous.
Ils n'ont aucun contrôle sur la situation. Les gestionnaires peuvent fournir des notes et des commentaires sur plusieurs domaines de performance qui sont le plus souvent de nature subjective. Si un employé n'est pas d'accord, il peut obtenir un petit espace “commentaires des employés” pour fournir sa réfutation tout en sachant que s'il pousse trop, la personne qui contrôle son avenir a toujours le contrôle.
Les feuilles de révision sont complétées avant que la discussion ne se produise. Par conséquent, le fait de faire des commentaires n'a que peu d'effet sur la note réelle qui est le plus souvent liée à leur augmentation annuelle qui n'est généralement que de quelques centimes différente de la personne ayant la note la plus élevée ou la plus basse suivante.
Les employés sont souvent obligés de rédiger une auto-évaluation avant la réunion. Malheureusement, ceux-ci ne servent généralement qu'à ennuyer les employés car la majorité du temps, ils sont ignorés par le superviseur de quelque manière que ce soit.
Les gestionnaires redoutent souvent la discussion sur l'évaluation du rendement des employés en supposant que la discussion se transformera en une bataille avec le gestionnaire laissé pour convaincre l'employé que ses notes sont exactes. Les gestionnaires supposent généralement que les employés pensent qu'ils performent mieux qu'ils ne le font réellement.
Les gestionnaires sont occupés par des tâches et des objectifs qui leur sont propres. Prendre le temps d'examiner en profondeur les performances d'une année entière prend beaucoup de temps. Ils se précipitent souvent dans les formulaires parce que le département des ressources humaines a un délai qu'ils ont du mal à respecter?
Les formulaires sont trop compliqués, longs, courts ou ne couvrent pas ce qui est vraiment important pour réussir dans ce département.
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Les examens annuels des performances sont essentiels. Les organisations ont du mal à trouver de bonnes raisons pour lesquelles elles ne peuvent pas consacrer une réunion d'une heure une fois par an pour s'assurer que les besoins mutuels de l'employé et de l'organisation sont satisfaits. Les examens de performance aident les superviseurs à se sentir plus honnêtes dans leurs relations avec leurs subordonnés et à se sentir mieux dans leurs rôles de supervision. Les subordonnés sont assurés d'une compréhension claire de ce qui est attendu d'eux, de leurs forces personnelles et de leurs domaines de développement et d'un sens solide de leur relation avec leur superviseur. En fin de compte, le fait d'éviter les problèmes de performance diminue le moral, diminue la crédibilité de la direction, diminue l'efficacité globale de l'organisation et fait perdre plus de temps à la direction pour faire ce qui n'est pas fait correctement. Mener les activités suivantes.
Patricia King, dans son livre, Planification et évaluation du rendement, déclare que la loi exige que les évaluations du rendement soient: liées à l'emploi et valides; basées sur une analyse approfondie du travail; normalisées pour tous les employés; non biaisées contre toute race, couleur, sexe, religion ou nationalité; et effectuées par des personnes qui ont une connaissance adéquate de la personne ou du travail. Assurez-vous d'intégrer dans le processus une voie de recours si un employé estime avoir été traité injustement dans un processus d'évaluation, par exemple, que l'employé peut aller voir le superviseur de son superviseur. Le processus doit être clairement décrit dans une politique du personnel.
Inclure le nom de l'employé, la date à laquelle le formulaire de rendement a été rempli, les dates spécifiant l'intervalle de temps pendant lequel l'employé est évalué, les dimensions du rendement (inclure les responsabilités de la description de poste, les objectifs assignés dans le plan stratégique, ainsi que les compétences nécessaires, telles que les communications, l'administration, etc.), un système de notation (par exemple, mauvais, moyen, bon, excellent), un espace pour les commentaires pour chaque dimension, une dernière section pour les commentaires généraux, une dernière section pour les plans d'action visant à apporter des améliorations et des lignes pour les signatures du superviseur et de l'employé. Les signatures peuvent indiquer que l'employé accepte l'évaluation ou l'a vue, selon le libellé du formulaire.
Planifiez un autre six mois plus tard, puis chaque année à la date anniversaire de l'employé.
Informez l'employé que vous lancez une évaluation planifiée des performances. Rappelez-leur ce qui est impliqué dans le processus. Planifiez une réunion dans environ deux semaines.
Demandez-leur d'enregistrer leur entrée en même temps que votre enregistrement le leur. Demandez-leur d'enregistrer leurs commentaires sur leurs propres feuilles (leurs commentaires seront combinés sur le formulaire officiel plus tard dans le processus). Vous et l'employé pouvez échanger chacun de vos commentaires écrits lors de la prochaine réunion d'examen. (Notez qu'à ce jour, les employés devraient avoir reçu les descriptions de travail et les objectifs bien avant l'examen, c'est-à-dire un an avant. L'employé doit également connaître la procédure et le formulaire d'évaluation du rendement.)
Assurez-vous de connaître les exigences du poste et d'avoir suffisamment de contacts avec l'employé pour émettre des jugements valables. Ne faites pas de commentaires sur la race, le sexe, la religion, la nationalité, le handicap ou le statut d'ancien combattant de l'employé. Consigner les principales réalisations, présenter les forces et les faiblesses selon les dimensions du formulaire d'évaluation, et suggérer des actions et de la formation ou du perfectionnement pour améliorer le rendement. Utilisez des exemples de comportements partout où vous le pouvez dans l'évaluation pour éviter de compter sur le ouï-dire. Toujours aborder les comportements, pas les caractéristiques des personnalités. La meilleure façon de suivre cette directive est de considérer ce que vous avez vu avec vos yeux. Assurez-vous de ne traiter que les comportements de cet employé, plutôt que les comportements des autres employés.
Indiquez les objectifs de la réunion d'échanger des commentaires et d'élaborer des plans d'action, le cas échéant. Lors de la réunion, laissez l'employé parler en premier et donnez son avis. Répondez avec votre propre entrée. Discutez ensuite des domaines où vous n'êtes pas d'accord. Essayez d'éviter la défensive; admettre ce que vous ressentez à l'heure actuelle aide beaucoup. Discutez des comportements, pas des personnalités. Évitez les termes finaux tels que "toujours", "jamais", etc. Encouragez la participation et soyez solidaires. Se réconcilier sur les actions, si possible. Essayez de terminer la réunion sur une note positive.
Ajouter le commentaire approuvé au formulaire. Notez que si l'employé souhaite ajouter une contribution écrite jointe au formulaire final, il devrait être en mesure de le faire. Le superviseur signe le formulaire et demande à l'employé de le signer. Le formulaire et ses plans d'action sont examinés tous les quelques mois, généralement lors de rencontres individuelles avec l'employé.
Tout problème de rendement aurait dû être réglé dès que ces problèmes se sont produits. Rien ne devrait donc surprendre l'employé plus tard lors de la réunion d'évaluation du rendement. Des surprises apparaîtront à l'employé comme si le superviseur n'avait pas fait son travail et / ou que le superviseur n'était pas juste. Il est CORRECT de mentionner les problèmes lors de la réunion, mais l'employé aurait dû en entendre parler auparavant.
La plupart des employés des entreprises d'aujourd'hui connaissent trop bien le concept de l'évaluation des performances. Juste la mention de cette occurrence souvent redoutée de discussion avec son superviseur où il critique chaque geste que vous avez fait au cours de l'année pendant que vous vous asseyez idéalement, ne manquera pas d'envoyer des sentiments négatifs dans l'esprit des employés du monde entier. L'examen du rendement a généralement un effet similaire sur les gestionnaires et les superviseurs. Alors, pourquoi cet examen de performance est-il si redouté et détesté par beaucoup? Quelques-unes des raisons sont énumérées ci-dessous.
Ils n'ont aucun contrôle sur la situation. Les gestionnaires peuvent fournir des notes et des commentaires sur plusieurs domaines de performance qui sont le plus souvent de nature subjective. Si un employé n'est pas d'accord, il peut obtenir un petit espace “commentaires des employés” pour fournir sa réfutation tout en sachant que s'il pousse trop, la personne qui contrôle son avenir a toujours le contrôle.
Les feuilles de révision sont complétées avant que la discussion ne se produise. Par conséquent, le fait de faire des commentaires n'a que peu d'effet sur la note réelle qui est le plus souvent liée à leur augmentation annuelle qui n'est généralement que de quelques centimes différente de la personne ayant la note la plus élevée ou la plus basse suivante.
Les employés sont souvent obligés de rédiger une auto-évaluation avant la réunion. Malheureusement, ceux-ci ne servent généralement qu'à ennuyer les employés car la majorité du temps, ils sont ignorés par le superviseur de quelque manière que ce soit.
Les gestionnaires redoutent souvent la discussion sur l'évaluation du rendement des employés en supposant que la discussion se transformera en une bataille avec le gestionnaire laissé pour convaincre l'employé que ses notes sont exactes. Les gestionnaires supposent généralement que les employés pensent qu'ils performent mieux qu'ils ne le font réellement.
Les gestionnaires sont occupés par des tâches et des objectifs qui leur sont propres. Prendre le temps d'examiner en profondeur les performances d'une année entière prend beaucoup de temps. Ils se précipitent souvent dans les formulaires parce que le département des ressources humaines a un délai qu'ils ont du mal à respecter?
Les formulaires sont trop compliqués, longs, courts ou ne couvrent pas ce qui est vraiment important pour réussir dans ce département.
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