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(Note de l'auteur: La publication "Théorie et pratique de l'amélioration de la performance" (dans Advances in Developing Human Resources, Numéro 1, 1999, par Richard A. Swanson) a été une ressource très précieuse lors de l'élaboration du contenu de cette page de la bibliothèque. Le document du professeur Swanson suggère des approches qui répondent à certaines questions de base lors des efforts visant à améliorer le rendement. J'espère seulement que mon aperçu rendra justice à sa belle présentation des idées.)
Swanson suggère quatre domaines de performance dans les organisations, y compris 1) mission, 2) processus, 3) sous-système de performance critique et 4) individu. Ces domaines suggèrent des domaines dans lesquels concentrer les efforts d'amélioration. Plus d'explications suivent.
La mission est le but ultime de l'organisation. La mission de l'organisation est identifiée ou mise à jour généralement lors de la planification stratégique. En règle générale, pour atteindre la mission, il faut fournir certains extrants ou services à des clients externes. Identifier les résultats en établissant des unités de performance avec ces produits ou services. Décrivez ces résultats en termes de quantité, de qualité, de temps et de coût. Par exemple, les résultats pourraient être une augmentation de la part de marché de 25% au cours du prochain exercice, une augmentation des bénéfices de 25% au cours du prochain exercice ou l'assurance qu'au moins 90% des mères célibataires de moins de 18 ans dans le quartier Plein d'espoir peuvent lire et écrire.
Swanson cite un processus comme "une série de phases conçues pour produire un produit ou un service."Les efforts de qualité et de réingénierie se concentrent sur le domaine de la performance des processus. Swanson explique que les processus traversent généralement divers sous-systèmes. Il existe de nombreux processus dans une organisation, trop nombreux pour être mentionnés ici. Commencez par réfléchir à l'endroit où des problèmes sont apparus dans l'organisation ou où des améliorations seront nécessaires pour atteindre les objectifs identifiés lors de la planification stratégique. Pour vous familiariser avec les processus d'identification, pensez, par exemple, aux processus d'étude de marché pour identifier les besoins des clients, à la conception de produits, au développement de produits, à l'élaboration du budget, au service à la clientèle, à la planification et à la gestion financières, au développement de programmes, etc.
Ce domaine définit des sous-systèmes de performances internes qui se connectent toujours directement à l'environnement interne et fréquemment à l'environnement externe (le domaine de mission interagit toujours avec l'environnement externe). Ces sous-systèmes diffèrent des processus en ce sens que les processus coupent plusieurs sous-systèmes de performances. Les exemples incluent:
1. programmes (mise en œuvre de nouvelles politiques et procédures pour assurer un milieu de travail sécuritaire; ou, dans le cas d'un organisme à but non lucratif, prestation continue de services à une collectivité)
2. produits ou services à des clients internes ou externes
3. projets (automatisation du processus de facturation, déménagement dans un nouveau bâtiment, etc.)
4. des équipes ou des groupes organisés pour atteindre un résultat ou un client interne ou externe
Swanson affirme que les professions de la performance se sont généralement trop concentrées sur ce domaine. La gestion du rendement individuel se concentre généralement sur la personne qui travaille pour atteindre les résultats et les objectifs avec une certaine norme de rendement. Ces résultats et objectifs sont consignés et référencés lors d'un processus d'évaluation du rendement. Une formation et un perfectionnement continus sont fournis au besoin. Idéalement, le superviseur et l'employé échangent des commentaires continus pendant la période d'évaluation pour améliorer le rendement de l'individu.
Une organisation est composée de processus très complexes et dynamiques, coordonnés par diverses structures et autres contrôles. En outre, l'organisation échange continuellement diverses ressources et informations avec son environnement externe. Par conséquent, la gestion de la performance organisationnelle peut être très complexe. Il existe de nombreux résultats, mesures et normes à prendre en compte parmi les nombreux niveaux et domaines connexes (ou domaines) de l'organisation.
Lorsqu'on pense aux résultats, aux mesures et aux normes dans l'organisation, il est très utile de penser l'organisation comme un système. Ce système comporte divers aspects, y compris les intrants, les processus, les extrants et les résultats. Une rétroaction continue se produit parmi ces aspects du système. Le système global comprend divers sous-systèmes, par exemple des processus de gestion financière, des départements, des équipes, des employés, etc. Une rétroaction continue se produit entre les aspects de ces systèmes, ainsi qu'avec l'ensemble de l'organisation et son environnement externe.
Comme indiqué ci-dessus, lorsque vous recherchez les résultats à mesurer, tenez compte des résultats du système. Mesurer les résultats en termes d'unités de performance, en tenant compte de la rapidité, du coût, de la quantité ou de la qualité.
Swanson décrit les résultats comme des mesures de l'efficacité ou de l'efficience par rapport aux extrants de base d'un système ou d'un sous-système. Les résultats sont génériques d'une organisation à l'autre. Les facteurs " mesurent les éléments de performance qui devraient soutenir ou accroître la capacité et la capacité du système, du sous-système, du processus ou de l'individu à être plus efficaces ou efficients à l'avenir " (p. 33). Swanson ajoute que les moteurs sont des indicateurs avancés des résultats futurs et ont tendance à être uniques à l'organisation.
Par exemple, a) le développement et le changement de la direction, et b) le fait que les employés remarquent le changement et augmentent la productivité peuvent être des moteurs du résultat de c) l'augmentation des ventes.
Les facteurs et les résultats doivent être considérés ensemble. Sinon, on obtient une image erronée du système de performance.
Par exemple, se concentrer uniquement sur les conducteurs peut amener à croire que le conducteur (par exemple, l'apprentissage) produit toujours le résultat (par exemple, les unités de vente). Se concentrer uniquement sur les résultats peut amener à prendre des mesures à court terme (p. ex., des mises à pied massives) qui ont un effet négatif sur les résultats à long terme (p. ex., les ventes).
Une mesure peut être un résultat ou un moteur, selon la situation. Par exemple, une augmentation spécifiée de la satisfaction de la clientèle peut être un moteur du résultat organisationnel d'une augmentation spécifiée des ventes. Cependant, l'augmentation spécifiée de la satisfaction de la clientèle peut également être une mesure de résultat pour le service à la clientèle.
Par exemple, les mesures du facteur de performance des connaissances et de l'expertise dans le domaine de performance individuel peuvent produire la mesure du résultat de performance de la productivité pour ce domaine. Les moteurs de l'innovation et du leadership pourraient produire le résultat de l'efficacité de l'équipe pour le domaine critique du sous-système.
Il existe une grande variété de résultats à mesurer et de nombreux types de facteurs pouvant produire ces résultats. Il peut sembler beaucoup trop complexe de savoir quoi mesurer et quand. Swanson n'est pas d'accord.
Il explique que l'évaluation des résultats de la modification des moteurs pour affecter l'amélioration des performances (c'est-à-dire des efforts tels que la formation des personnes, l'instillation de la gestion de la qualité, etc., fait en fin de compte pour améliorer la performance) ne diffèrent que de deux manières fondamentales: 1) la prévisibilité des résultats de performance et 2) le calendrier des résultats de performance.
Swanson a conçu une matrice à deux rangées et quatre cellules pour représenter quatre types de pilotes, ou types d'efforts visant à améliorer les performances.
Les résultats sont connus à l'avance et devraient se produire bientôt. Un exemple est la formation. Les techniques d'évaluation standard fonctionnent bien ici.
Les efforts d'amélioration sont plutôt simples, mais prennent plus de temps pour montrer des résultats. Un exemple est le développement de la gestion. Dans ce cas, il est utile de développer un "modèle d'événements" (par exemple, les gestionnaires apprennent et changent, les employés remarquent et deviennent plus motivés, et finalement les ventes augmentent). Chaque étape du motif peut être mesurée. Les phases avant le résultat final sont des moteurs à mesurer. Le résultat final est un résultat à mesurer.
Ici, les résultats de performance peuvent apparaître n'importe où et prendre plus de temps à apparaître. Un exemple est le développement d'une organisation apprenante. Des stratégies d'évaluation ouvertes devraient être utilisées. Les résultats émergents devraient être mesurés, car les résultats connus n'existent pas. Effectuer une évaluation continue au fil du temps et comparer les résultats.
Ici, les résultats sont encore moins prévisibles, mais ils se produisent plus rapidement. Un exemple est d'inculquer un programme de qualité. La même approche d'évaluation utilisée dans le type 2 est utile ici. Cependant, les mesures peuvent être effectuées plus tôt et généralement une seule fois.
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(Note de l'auteur: La publication "Théorie et pratique de l'amélioration de la performance" (dans Advances in Developing Human Resources, Numéro 1, 1999, par Richard A. Swanson) a été une ressource très précieuse lors de l'élaboration du contenu de cette page de la bibliothèque. Le document du professeur Swanson suggère des approches qui répondent à certaines questions de base lors des efforts visant à améliorer le rendement. J'espère seulement que mon aperçu rendra justice à sa belle présentation des idées.)
Swanson suggère quatre domaines de performance dans les organisations, y compris 1) mission, 2) processus, 3) sous-système de performance critique et 4) individu. Ces domaines suggèrent des domaines dans lesquels concentrer les efforts d'amélioration. Plus d'explications suivent.
La mission est le but ultime de l'organisation. La mission de l'organisation est identifiée ou mise à jour généralement lors de la planification stratégique. En règle générale, pour atteindre la mission, il faut fournir certains extrants ou services à des clients externes. Identifier les résultats en établissant des unités de performance avec ces produits ou services. Décrivez ces résultats en termes de quantité, de qualité, de temps et de coût. Par exemple, les résultats pourraient être une augmentation de la part de marché de 25% au cours du prochain exercice, une augmentation des bénéfices de 25% au cours du prochain exercice ou l'assurance qu'au moins 90% des mères célibataires de moins de 18 ans dans le quartier Plein d'espoir peuvent lire et écrire.
Swanson cite un processus comme "une série de phases conçues pour produire un produit ou un service."Les efforts de qualité et de réingénierie se concentrent sur le domaine de la performance des processus. Swanson explique que les processus traversent généralement divers sous-systèmes. Il existe de nombreux processus dans une organisation, trop nombreux pour être mentionnés ici. Commencez par réfléchir à l'endroit où des problèmes sont apparus dans l'organisation ou où des améliorations seront nécessaires pour atteindre les objectifs identifiés lors de la planification stratégique. Pour vous familiariser avec les processus d'identification, pensez, par exemple, aux processus d'étude de marché pour identifier les besoins des clients, à la conception de produits, au développement de produits, à l'élaboration du budget, au service à la clientèle, à la planification et à la gestion financières, au développement de programmes, etc.
Ce domaine définit des sous-systèmes de performances internes qui se connectent toujours directement à l'environnement interne et fréquemment à l'environnement externe (le domaine de mission interagit toujours avec l'environnement externe). Ces sous-systèmes diffèrent des processus en ce sens que les processus coupent plusieurs sous-systèmes de performances. Les exemples incluent:
1. programmes (mise en œuvre de nouvelles politiques et procédures pour assurer un milieu de travail sécuritaire; ou, dans le cas d'un organisme à but non lucratif, prestation continue de services à une collectivité)
2. produits ou services à des clients internes ou externes
3. projets (automatisation du processus de facturation, déménagement dans un nouveau bâtiment, etc.)
4. des équipes ou des groupes organisés pour atteindre un résultat ou un client interne ou externe
Swanson affirme que les professions de la performance se sont généralement trop concentrées sur ce domaine. La gestion du rendement individuel se concentre généralement sur la personne qui travaille pour atteindre les résultats et les objectifs avec une certaine norme de rendement. Ces résultats et objectifs sont consignés et référencés lors d'un processus d'évaluation du rendement. Une formation et un perfectionnement continus sont fournis au besoin. Idéalement, le superviseur et l'employé échangent des commentaires continus pendant la période d'évaluation pour améliorer le rendement de l'individu.
Une organisation est composée de processus très complexes et dynamiques, coordonnés par diverses structures et autres contrôles. En outre, l'organisation échange continuellement diverses ressources et informations avec son environnement externe. Par conséquent, la gestion de la performance organisationnelle peut être très complexe. Il existe de nombreux résultats, mesures et normes à prendre en compte parmi les nombreux niveaux et domaines connexes (ou domaines) de l'organisation.
Lorsqu'on pense aux résultats, aux mesures et aux normes dans l'organisation, il est très utile de penser l'organisation comme un système. Ce système comporte divers aspects, y compris les intrants, les processus, les extrants et les résultats. Une rétroaction continue se produit parmi ces aspects du système. Le système global comprend divers sous-systèmes, par exemple des processus de gestion financière, des départements, des équipes, des employés, etc. Une rétroaction continue se produit entre les aspects de ces systèmes, ainsi qu'avec l'ensemble de l'organisation et son environnement externe.
Comme indiqué ci-dessus, lorsque vous recherchez les résultats à mesurer, tenez compte des résultats du système. Mesurer les résultats en termes d'unités de performance, en tenant compte de la rapidité, du coût, de la quantité ou de la qualité.
Swanson décrit les résultats comme des mesures de l'efficacité ou de l'efficience par rapport aux extrants de base d'un système ou d'un sous-système. Les résultats sont génériques d'une organisation à l'autre. Les facteurs " mesurent les éléments de performance qui devraient soutenir ou accroître la capacité et la capacité du système, du sous-système, du processus ou de l'individu à être plus efficaces ou efficients à l'avenir " (p. 33). Swanson ajoute que les moteurs sont des indicateurs avancés des résultats futurs et ont tendance à être uniques à l'organisation.
Par exemple, a) le développement et le changement de la direction, et b) le fait que les employés remarquent le changement et augmentent la productivité peuvent être des moteurs du résultat de c) l'augmentation des ventes.
Les facteurs et les résultats doivent être considérés ensemble. Sinon, on obtient une image erronée du système de performance.
Par exemple, se concentrer uniquement sur les conducteurs peut amener à croire que le conducteur (par exemple, l'apprentissage) produit toujours le résultat (par exemple, les unités de vente). Se concentrer uniquement sur les résultats peut amener à prendre des mesures à court terme (p. ex., des mises à pied massives) qui ont un effet négatif sur les résultats à long terme (p. ex., les ventes).
Une mesure peut être un résultat ou un moteur, selon la situation. Par exemple, une augmentation spécifiée de la satisfaction de la clientèle peut être un moteur du résultat organisationnel d'une augmentation spécifiée des ventes. Cependant, l'augmentation spécifiée de la satisfaction de la clientèle peut également être une mesure de résultat pour le service à la clientèle.
Par exemple, les mesures du facteur de performance des connaissances et de l'expertise dans le domaine de performance individuel peuvent produire la mesure du résultat de performance de la productivité pour ce domaine. Les moteurs de l'innovation et du leadership pourraient produire le résultat de l'efficacité de l'équipe pour le domaine critique du sous-système.
Il existe une grande variété de résultats à mesurer et de nombreux types de facteurs pouvant produire ces résultats. Il peut sembler beaucoup trop complexe de savoir quoi mesurer et quand. Swanson n'est pas d'accord.
Il explique que l'évaluation des résultats de la modification des moteurs pour affecter l'amélioration des performances (c'est-à-dire des efforts tels que la formation des personnes, l'instillation de la gestion de la qualité, etc., fait en fin de compte pour améliorer la performance) ne diffèrent que de deux manières fondamentales: 1) la prévisibilité des résultats de performance et 2) le calendrier des résultats de performance.
Swanson a conçu une matrice à deux rangées et quatre cellules pour représenter quatre types de pilotes, ou types d'efforts visant à améliorer les performances.
Les résultats sont connus à l'avance et devraient se produire bientôt. Un exemple est la formation. Les techniques d'évaluation standard fonctionnent bien ici.
Les efforts d'amélioration sont plutôt simples, mais prennent plus de temps pour montrer des résultats. Un exemple est le développement de la gestion. Dans ce cas, il est utile de développer un "modèle d'événements" (par exemple, les gestionnaires apprennent et changent, les employés remarquent et deviennent plus motivés, et finalement les ventes augmentent). Chaque étape du motif peut être mesurée. Les phases avant le résultat final sont des moteurs à mesurer. Le résultat final est un résultat à mesurer.
Ici, les résultats de performance peuvent apparaître n'importe où et prendre plus de temps à apparaître. Un exemple est le développement d'une organisation apprenante. Des stratégies d'évaluation ouvertes devraient être utilisées. Les résultats émergents devraient être mesurés, car les résultats connus n'existent pas. Effectuer une évaluation continue au fil du temps et comparer les résultats.
Ici, les résultats sont encore moins prévisibles, mais ils se produisent plus rapidement. Un exemple est d'inculquer un programme de qualité. La même approche d'évaluation utilisée dans le type 2 est utile ici. Cependant, les mesures peuvent être effectuées plus tôt et généralement une seule fois.
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