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(Il serait préférable que le lecteur lise d'abord les informations contenues dans le sujet Planification stratégique. Ce sujet de la bibliothèque explique les bases de la planification stratégique, les éléments de base du processus, la préparation à la planification, la planification, la rédaction et la communication du document, l'évaluation du processus de planification stratégique.)
En plus des informations sur cette page actuelle, consultez les blogs suivants qui contiennent des articles liés à l'évaluation du Plan stratégique. Parcourez la page du blog pour voir divers articles. Consultez également la section "Articles de blog récents" dans la barre latérale du blog ou cliquez sur "suivant" près du bas d'un article dans le blog.
Comme indiqué à plusieurs reprises dans les sujets de cette bibliothèque (et dans les documents qui y sont liés), trop de plans stratégiques finissent par ramasser de la poussière sur une étagère. Le suivi et l'évaluation des activités de planification et de l'état de mise en œuvre du plan sont - pour de nombreuses organisations - aussi importants que la détermination des enjeux et des objectifs stratégiques. L'un des avantages du suivi et de l'évaluation est de s'assurer que l'organisation suit l'orientation établie lors de la planification stratégique.
L'avantage ci-dessus est évident. Les adultes ont tendance à mieux apprendre lorsqu'ils font quelque chose avec de nouvelles informations et du matériel, puis qu'ils continuent de réfléchir à leurs expériences. Vous pouvez en apprendre beaucoup sur votre organisation et sur la façon de la gérer en continuant à surveiller la mise en œuvre des plans stratégiques.
Notez que les plans sont des lignes directrices. Ce ne sont pas des règles. C'est CORRECT de s'écarter d'un plan. Mais les planificateurs doivent comprendre la raison des écarts et mettre à jour le plan pour refléter la nouvelle direction.
Le document du plan stratégique doit préciser qui est responsable de la mise en œuvre globale du plan et qui est également responsable de la réalisation de chaque objectif et objectif.
Le document devrait également préciser qui est responsable de surveiller la mise en œuvre du plan et de prendre des décisions en fonction des résultats. Par exemple, le conseil pourrait s'attendre à ce que le directeur général fasse régulièrement rapport au conseil au complet sur l'état d'avancement de la mise en œuvre, y compris les progrès accomplis dans la réalisation de chacun des objectifs stratégiques globaux. À son tour, le chef de la direction pourrait s'attendre à des rapports réguliers de la part des cadres intermédiaires sur la situation en vue de l'atteinte des buts et objectifs qui leur ont été assignés.
1. Les buts et objectifs sont-ils atteints ou non? S'ils le sont, alors reconnaissez, récompensez et communiquez les progrès. Sinon, considérez les questions suivantes.
2. Les objectifs seront-ils atteints selon les échéanciers précisés dans le plan? Si non, alors pourquoi?
3. Les délais d'achèvement devraient-ils être modifiés (faites attention à faire ces changements know sachez pourquoi les efforts sont en retard avant que les horaires ne soient modifiés)?
4. Le personnel dispose-t-il de ressources suffisantes (argent, équipement, installations, formation, etc.) pour atteindre les objectifs?
5. Les buts et objectifs sont-ils toujours réalistes?
6. Faut-il modifier les priorités pour mettre davantage l'accent sur la réalisation des objectifs?
7. Les objectifs doivent-ils être modifiés (faites attention à faire ces changements know sachez pourquoi les efforts n'atteignent pas les objectifs avant de changer les objectifs)?
8. Que peut-on apprendre de notre suivi et de notre évaluation afin d'améliorer les activités de planification futures et d'améliorer les efforts futurs de suivi et d'évaluation?
La fréquence des examens dépend de la nature de l'organisation et de l'environnement dans lequel elle opère. Les organisations qui connaissent des changements rapides à l'intérieur et / ou à l'extérieur de l'organisation peuvent vouloir surveiller la mise en œuvre du plan au moins sur une base mensuelle.
Les conseils d'administration devraient connaître l'état de la mise en œuvre au moins tous les trimestres.
Les directeurs généraux devraient voir le statut au moins sur une base mensuelle.
Notez toujours les rapports d'état. Dans les rapports, décrivez:
1. Réponses aux questions clés ci-dessus lors du suivi de la mise en œuvre.
2. Tendances concernant les progrès (ou l'absence de progrès) vers les buts, y compris les buts et objectifs
3. Recommandations sur le statut
4. Toute action nécessaire de la direction
C'est BON de s'écarter du plan. Le plan n'est qu'une ligne directrice, pas une feuille de route stricte qui doit être suivie.
Habituellement, l'organisation finit par changer quelque peu de direction au fil des années à venir. Les changements dans le plan résultent généralement de changements dans l'environnement externe de l'organisation et / ou les besoins des clients entraînent des objectifs organisationnels différents, des changements dans la disponibilité des ressources pour exécuter le plan initial, etc.
L'aspect le plus important de s'écarter du plan est de savoir pourquoi vous vous écartez du plan, c'est-à-dire d'avoir une solide compréhension de ce qui se passe et pourquoi.
Assurez-vous qu'un mécanisme est identifié pour modifier le plan, si nécessaire. Par exemple, en ce qui concerne les modifications, notez:
1. Ce qui provoque des changements à apporter.
2. Pourquoi les modifications doivent être apportées (le "pourquoi" est souvent différent de "ce qui cause" les modifications).
3. Les modifications apportées, y compris aux buts, objectifs, responsabilités et échéanciers.
Gérer les différentes versions du plan (notamment en mettant une nouvelle date sur chaque nouvelle version du plan).
Gardez toujours d'anciennes copies du plan.
Discutez toujours et notez ce qui peut être appris de l'activité de planification récente pour rendre la prochaine activité de planification stratégique plus efficace.
J'ai participé à de nombreuses activités de planification stratégique. Rarement, lorsqu'un plan est terminé, les organisations reconnaissent vraiment le succès qu'elles ont obtenu. Au lieu de cela, les planificateurs sont souvent tellement concentrés sur le "progrès" et la résolution de problèmes, qu'ils sont trop impatients de passer à la prochaine version du plan.
La célébration est aussi importante que l'accomplissement des objectifs maybe peut-être plus. Sans un sentiment de fermeture, de reconnaissance et d'accomplissement d'un travail bien fait, le prochain cycle de planification devient difficile.
Revenir à la rubrique Planification stratégique.
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Scannez également les livres recommandés énumérés ci-dessous. Ils ont été sélectionnés pour leur pertinence et leur caractère très pratique.
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Comme indiqué à plusieurs reprises dans les sujets de cette bibliothèque (et dans les documents qui y sont liés), trop de plans stratégiques finissent par ramasser de la poussière sur une étagère. Le suivi et l'évaluation des activités de planification et de l'état de mise en œuvre du plan sont - pour de nombreuses organisations - aussi importants que la détermination des enjeux et des objectifs stratégiques. L'un des avantages du suivi et de l'évaluation est de s'assurer que l'organisation suit l'orientation établie lors de la planification stratégique.
L'avantage ci-dessus est évident. Les adultes ont tendance à mieux apprendre lorsqu'ils font quelque chose avec de nouvelles informations et du matériel, puis qu'ils continuent de réfléchir à leurs expériences. Vous pouvez en apprendre beaucoup sur votre organisation et sur la façon de la gérer en continuant à surveiller la mise en œuvre des plans stratégiques.
Notez que les plans sont des lignes directrices. Ce ne sont pas des règles. C'est CORRECT de s'écarter d'un plan. Mais les planificateurs doivent comprendre la raison des écarts et mettre à jour le plan pour refléter la nouvelle direction.
Le document du plan stratégique doit préciser qui est responsable de la mise en œuvre globale du plan et qui est également responsable de la réalisation de chaque objectif et objectif.
Le document devrait également préciser qui est responsable de surveiller la mise en œuvre du plan et de prendre des décisions en fonction des résultats. Par exemple, le conseil pourrait s'attendre à ce que le directeur général fasse régulièrement rapport au conseil au complet sur l'état d'avancement de la mise en œuvre, y compris les progrès accomplis dans la réalisation de chacun des objectifs stratégiques globaux. À son tour, le chef de la direction pourrait s'attendre à des rapports réguliers de la part des cadres intermédiaires sur la situation en vue de l'atteinte des buts et objectifs qui leur ont été assignés.
1. Les buts et objectifs sont-ils atteints ou non? S'ils le sont, alors reconnaissez, récompensez et communiquez les progrès. Sinon, considérez les questions suivantes.
2. Les objectifs seront-ils atteints selon les échéanciers précisés dans le plan? Si non, alors pourquoi?
3. Les délais d'achèvement devraient-ils être modifiés (faites attention à faire ces changements know sachez pourquoi les efforts sont en retard avant que les horaires ne soient modifiés)?
4. Le personnel dispose-t-il de ressources suffisantes (argent, équipement, installations, formation, etc.) pour atteindre les objectifs?
5. Les buts et objectifs sont-ils toujours réalistes?
6. Faut-il modifier les priorités pour mettre davantage l'accent sur la réalisation des objectifs?
7. Les objectifs doivent-ils être modifiés (faites attention à faire ces changements know sachez pourquoi les efforts n'atteignent pas les objectifs avant de changer les objectifs)?
8. Que peut-on apprendre de notre suivi et de notre évaluation afin d'améliorer les activités de planification futures et d'améliorer les efforts futurs de suivi et d'évaluation?
La fréquence des examens dépend de la nature de l'organisation et de l'environnement dans lequel elle opère. Les organisations qui connaissent des changements rapides à l'intérieur et / ou à l'extérieur de l'organisation peuvent vouloir surveiller la mise en œuvre du plan au moins sur une base mensuelle.
Les conseils d'administration devraient connaître l'état de la mise en œuvre au moins tous les trimestres.
Les directeurs généraux devraient voir le statut au moins sur une base mensuelle.
Notez toujours les rapports d'état. Dans les rapports, décrivez:
1. Réponses aux questions clés ci-dessus lors du suivi de la mise en œuvre.
2. Tendances concernant les progrès (ou l'absence de progrès) vers les buts, y compris les buts et objectifs
3. Recommandations sur le statut
4. Toute action nécessaire de la direction
C'est BON de s'écarter du plan. Le plan n'est qu'une ligne directrice, pas une feuille de route stricte qui doit être suivie.
Habituellement, l'organisation finit par changer quelque peu de direction au fil des années à venir. Les changements dans le plan résultent généralement de changements dans l'environnement externe de l'organisation et / ou les besoins des clients entraînent des objectifs organisationnels différents, des changements dans la disponibilité des ressources pour exécuter le plan initial, etc.
L'aspect le plus important de s'écarter du plan est de savoir pourquoi vous vous écartez du plan, c'est-à-dire d'avoir une solide compréhension de ce qui se passe et pourquoi.
Assurez-vous qu'un mécanisme est identifié pour modifier le plan, si nécessaire. Par exemple, en ce qui concerne les modifications, notez:
1. Ce qui provoque des changements à apporter.
2. Pourquoi les modifications doivent être apportées (le "pourquoi" est souvent différent de "ce qui cause" les modifications).
3. Les modifications apportées, y compris aux buts, objectifs, responsabilités et échéanciers.
Gérer les différentes versions du plan (notamment en mettant une nouvelle date sur chaque nouvelle version du plan).
Gardez toujours d'anciennes copies du plan.
Discutez toujours et notez ce qui peut être appris de l'activité de planification récente pour rendre la prochaine activité de planification stratégique plus efficace.
J'ai participé à de nombreuses activités de planification stratégique. Rarement, lorsqu'un plan est terminé, les organisations reconnaissent vraiment le succès qu'elles ont obtenu. Au lieu de cela, les planificateurs sont souvent tellement concentrés sur le "progrès" et la résolution de problèmes, qu'ils sont trop impatients de passer à la prochaine version du plan.
La célébration est aussi importante que l'accomplissement des objectifs maybe peut-être plus. Sans un sentiment de fermeture, de reconnaissance et d'accomplissement d'un travail bien fait, le prochain cycle de planification devient difficile.
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Pour compléter votre connaissance de ce sujet de la bibliothèque, vous voudrez peut-être passer en revue certains sujets connexes, disponibles à partir du lien ci-dessous. Chacun des sujets connexes comprend des ressources en ligne gratuites.
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