https://marketingdirect.lu/les-principaux-termes-de-marketing-numerique-que-vous-devez-connaitre/
Une grande partie du contenu de ce sujet provient de ce livre:
(Cette phase est parfois appelée phase de diagnostic.)
Cette phase est utile pour les consultants internes et externes, mais aussi pour les dirigeants et les managers dont les rôles consistent à guider et à soutenir les autres dans la résolution de problèmes complexes dans leur organisation.
Il peut y avoir des approches et des styles très différents dans cette phase de découverte, allant d'un ensemble d'activités soigneusement spécifié et séquentiel à un dialogue non séquentiel avec les clients. (Voir les Approches Très Différentes dans le Conseil et Comment les Consultants Personnalisent Leurs Approches.) Dans le but d'être très informatif avec des informations claires et bien organisées sur ce sujet, il expliquera une approche de la découverte plutôt ordonnée, mais hautement collaborative, qui est particulièrement utile lorsque l'on travaille à résoudre des problèmes récurrents et complexes dans les organisations.
Que vous soyez un consultant externe ou interne, si vous vous occupez d'un problème ou d'un objectif complexe, vous et votre client travaillerez ensemble pendant cette phase pour mieux comprendre la priorité globale (problème ou objectif) de l'effort de changement et comment vous pouvez tous y remédier efficacement. Ensemble, vous collecterez des informations, les analyserez pour identifier les constatations et les conclusions, puis formulerez des recommandations à partir de ces informations. Parfois, l'effort de collecte de données est très rapide, facilitant par exemple une grande réunion de planification. D'autres fois, l'effort est plus important, par exemple, évaluer toute une organisation et élaborer un plan complet de changement.
Parfois, les gens minimisent l'importance de cette phase critique de découverte - ou la sautent complètement - et démarrent le projet en articulant une vision ambitieuse et globale du changement. Cependant, beaucoup diront qu'il est contraire à l'éthique de commencer à faire des recommandations ambitieuses sans examiner complètement (ou découvrir) la situation actuelle dans l'organisation du client. Concentrer la plupart des efforts de changement sur la réalisation d'une vision solide, sans au moins une découverte minutieuse, peut souvent nuire à l'organisation de votre client, car votre projet peut finir par traiter les symptômes de tous les problèmes actuels, plutôt que les causes profondes. En outre, le projet pourrait finir par pousser une vision passionnante qui, bien qu'initialement inspirante et motivante pour beaucoup, pourrait être complètement irréaliste à réaliser - surtout si l'organisation a déjà de nombreux problèmes majeurs à résoudre. Par conséquent, lorsque vous travaillez à guider le changement dans une organisation qui fait déjà face à plusieurs problèmes importants, il est généralement préférable de partir de l'endroit où se trouve actuellement votre client - cela signifie effectuer une découverte efficace pour identifier les priorités actuelles de changement.
Vos activités de découverte n'ont pas à être fastidieuses et exigeantes almost presque accablantes. Seules les activités de travail pour mieux comprendre l'organisation peuvent elles-mêmes provoquer un changement majeur dans l'organisation du client. Par exemple, les activités aident votre client à devenir plus éclairé sur son organisation et excité à l'idée d'apporter les changements nécessaires. Les activités aident les membres à sentir que leurs opinions et leurs préoccupations sont entendues. Ce sentiment est essentiel pour maintenir le type de motivation et d'élan requis pour réussir le changement. Le résultat le plus important de discovery est peut-être de mobiliser votre client pour le changement. En conséquence, vous avez maintenant leur intérêt, leur concentration et leur énergie pour changer leur organisation. Ces fonctionnalités sont essentielles à la réussite de votre projet.
Regardez une vidéo sur la recherche des causes profondes, le ciblage du problème, la sélection des normes de performance, la recherche ciblée, la collecte de données, l'analyse des données et la génération de recommandations utiles. De l'Institut de Développement des Consultants.
L'objectif principal de la phase de découverte est de bien comprendre la situation du client en examinant le domaine de l'organisation qui nécessite le plus d'attention et les types d'attention dont il a besoin. En collaborant avec votre client au cours de cette phase, vous orientez votre client à accepter les commentaires sur la situation et les recommandations sur la façon dont elle peut être traitée. Dans leur livre, Practicing Organization Development: A Guide for Consultants, Rothwell, Sullivan et McLean mentionnent les avantages suivants d'une évaluation the le type d'activité qui est au cœur de cette phase de découverte:
Les objectifs de cette phase sont pour vous et votre client de collaborer:
L'un des moyens les plus puissants pour cultiver la collaboration est de travailler avec une équipe de projet composée de personnel clé de l'organisation du client. L'utilisation d'une équipe de projet permet de s'assurer que le client comprend les activités du projet, s'en approprie fortement et est donc beaucoup plus susceptible de mettre en œuvre les changements nécessaires nécessaires dans l'organisation. La "description de poste" de l'équipe pourrait être de travailler avec vous pour:
Regardez une vidéo sur ce qu'est la performance, y compris le rôle des normes de performance qui sont souvent dans les modèles de diagnostic. De l'Institut de Développement des Consultants.
Nous avons tous des modèles de diagnostic. Certains sont explicites et connus de nous. D'autres sont implicites et intuitifs. Par exemple, pensez à ce que vous pensez d'une certaine équipe ou organisation que vous connaissez. Vous avez probablement eu une réaction automatique, par exemple, une conclusion ou un sentiment qu'il est en difficulté ou performant. Cette réaction est venue d'un ensemble de normes explicites ou implicites que vous avez sur la façon dont il devrait agir ou se comporter. Vous avez probablement également eu quelques suggestions sur ce qu'il pourrait faire pour améliorer. C'est votre modèle de diagnostic.
Sans un modèle de diagnostic explicite et discuté mutuellement, vous et votre client pouvez vous interroger dans le projet selon chacun de vos propres biais et normes inconnus, croyant souvent que vous travaillez tous bien ensemble when alors que vous ne l'êtes pas réellement. Chacun d'entre vous pourrait voir la même organisation très différemment et formuler des recommandations très différentes.
Un très bon modèle de diagnostic peut être utile pour:
Les lignes directrices pour choisir le modèle à utiliser sont similaires aux lignes directrices pour choisir les stratégies (ou "interventions") à utiliser lorsque vous travaillez à améliorer une organisation. Voir la section : Comment choisir les Stratégies (Interventions) à Utiliser pour le Changement
Il existe de nombreux modèles disponibles pour améliorer une organisation. Ces deux modèles sont particulièrement simples à utiliser. L'exemple de sujet Application d'un Modèle de diagnostic pour une Analyse de systèmes explique comment utiliser les deux modèles.Modèle Basé sur les Systèmes pour Diagnostiquer les ORGANISATIONS à But Lucratif Modèle basé sur les Systèmes pour diagnostiquer les Organisations à But Non lucratif
Un modèle de cycle de vie est également assez clair car il peut suggérer quels types d'actions sont nécessaires pour amener l'équipe ou l'organisation au niveau supérieur. Voir: Aperçu de base des cycles de vie dans les organisations (inclure souvent des normes et des recommandations)
Voici une liste plus complète des modèles à considérer : Divers modèles de changement organisationnel
Ne vous inquiétez pas du mot "recherche". Il n'est pas nécessaire que ce soit une activité hautement scientifique et laborieuse pendant cette phase. Plus vous le rendez réaliste, mieux c'est. Idéalement, la recherche menée par vous et votre client serait utile à tous les membres de l'organisation de votre client. Cependant, sans un objectif clair et spécifique, la recherche peut rapidement devenir un ensemble d'activités exigeant et vaste qui peut produire une énorme quantité d'informations apparemment déconnectées – des informations qui peuvent finir par n'être utiles à personne.
Par conséquent, il est extrêmement important d'obtenir autant de concentration que possible avant que vous et votre client ne commenciez la recherche. Une façon utile de concentrer votre recherche est d'identifier une question globale à laquelle la recherche doit répondre, par exemple:
Cette question en invite quelques autres, notamment:
Un bon modèle de diagnostic suggérera également les données à collecter. Dans notre exemple de pénurie récurrente de liquidités, notre modèle de diagnostic choisi examine l'ensemble du système d'une organisation. Lorsque nous lisons le modèle, cela suggère que les problèmes récurrents de trésorerie sont souvent causés par des problèmes de mauvaise gestion financière. Il a également suggéré que les problèmes récurrents pourraient être causés par une mauvaise planification des activités, qui peut être causée par une planification stratégique irréaliste.
Donc, pour être sûrs que nous nous concentrons sur la véritable cause des pénuries récurrentes de liquidités -- et pas seulement sur ses symptômes, nous décidons d'examiner les meilleures pratiques dans chacune de ces trois principales fonctions. Voici quelques types globaux de données à collecter concernant les fonctions communes dans une organisation globale.Quelques Types courants de Données à collecter
Voici un outil d'évaluation organisationnel pratique et gratuit. Nous utiliserons cela dans notre exemple de pénurie récurrente de liquidités.Questionnaire d'Évaluation des Organisations À But Lucratif
Les données pourraient être recueillies au moyen d'une variété de méthodes autres que l'outil d'évaluation ci-dessus ou en plus de celui-ci. Voir : Aperçu des Méthodes de recherche
Ce site explique un peu plus sur chaque méthode: Méthodes de Recherche fondamentale
Le plan devrait préciser la question de recherche principale à laquelle il faut répondre et toutes les questions connexes. Il devrait également spécifier les données nécessaires, les sources des données, comment elles seront collectées, quand et par qui. Il devrait s'agir d'un plan très pertinent, réaliste et pratique. Ne vous inquiétez pas que votre plan soit parfait. Vous en apprendrez plus sur ce qui est vraiment nécessaire au fur et à mesure que vous le mettrez en œuvre. Le client doit également examiner le plan rédigé pour s'assurer qu'il est compréhensible et acceptable pour lui. Seeplanifier Votre Recherche D'Entreprise
Avant de collecter vos données, vous devrez faire annoncer la recherche aux participants. Vous devrez également les préparer à fournir les données. En outre, vous devez être prêt si vous rencontrez des surprises, telles que des pratiques contraires à l'éthique ou illégales. Voir : Effectuer des Recherches Avec une Organisation
Une grande partie du contenu de ce sujet provient de ce livre:
(Cette phase est parfois appelée phase de diagnostic.)
Cette phase est utile pour les consultants internes et externes, mais aussi pour les dirigeants et les managers dont les rôles consistent à guider et à soutenir les autres dans la résolution de problèmes complexes dans leur organisation.
Il peut y avoir des approches et des styles très différents dans cette phase de découverte, allant d'un ensemble d'activités soigneusement spécifié et séquentiel à un dialogue non séquentiel avec les clients. (Voir les Approches Très Différentes dans le Conseil et Comment les Consultants Personnalisent Leurs Approches.) Dans le but d'être très informatif avec des informations claires et bien organisées sur ce sujet, il expliquera une approche de la découverte plutôt ordonnée, mais hautement collaborative, qui est particulièrement utile lorsque l'on travaille à résoudre des problèmes récurrents et complexes dans les organisations.
Que vous soyez un consultant externe ou interne, si vous vous occupez d'un problème ou d'un objectif complexe, vous et votre client travaillerez ensemble pendant cette phase pour mieux comprendre la priorité globale (problème ou objectif) de l'effort de changement et comment vous pouvez tous y remédier efficacement. Ensemble, vous collecterez des informations, les analyserez pour identifier les constatations et les conclusions, puis formulerez des recommandations à partir de ces informations. Parfois, l'effort de collecte de données est très rapide, facilitant par exemple une grande réunion de planification. D'autres fois, l'effort est plus important, par exemple, évaluer toute une organisation et élaborer un plan complet de changement.
Parfois, les gens minimisent l'importance de cette phase critique de découverte - ou la sautent complètement - et démarrent le projet en articulant une vision ambitieuse et globale du changement. Cependant, beaucoup diront qu'il est contraire à l'éthique de commencer à faire des recommandations ambitieuses sans examiner complètement (ou découvrir) la situation actuelle dans l'organisation du client. Concentrer la plupart des efforts de changement sur la réalisation d'une vision solide, sans au moins une découverte minutieuse, peut souvent nuire à l'organisation de votre client, car votre projet peut finir par traiter les symptômes de tous les problèmes actuels, plutôt que les causes profondes. En outre, le projet pourrait finir par pousser une vision passionnante qui, bien qu'initialement inspirante et motivante pour beaucoup, pourrait être complètement irréaliste à réaliser - surtout si l'organisation a déjà de nombreux problèmes majeurs à résoudre. Par conséquent, lorsque vous travaillez à guider le changement dans une organisation qui fait déjà face à plusieurs problèmes importants, il est généralement préférable de partir de l'endroit où se trouve actuellement votre client - cela signifie effectuer une découverte efficace pour identifier les priorités actuelles de changement.
Vos activités de découverte n'ont pas à être fastidieuses et exigeantes almost presque accablantes. Seules les activités de travail pour mieux comprendre l'organisation peuvent elles-mêmes provoquer un changement majeur dans l'organisation du client. Par exemple, les activités aident votre client à devenir plus éclairé sur son organisation et excité à l'idée d'apporter les changements nécessaires. Les activités aident les membres à sentir que leurs opinions et leurs préoccupations sont entendues. Ce sentiment est essentiel pour maintenir le type de motivation et d'élan requis pour réussir le changement. Le résultat le plus important de discovery est peut-être de mobiliser votre client pour le changement. En conséquence, vous avez maintenant leur intérêt, leur concentration et leur énergie pour changer leur organisation. Ces fonctionnalités sont essentielles à la réussite de votre projet.
Regardez une vidéo sur la recherche des causes profondes, le ciblage du problème, la sélection des normes de performance, la recherche ciblée, la collecte de données, l'analyse des données et la génération de recommandations utiles. De l'Institut de Développement des Consultants.
L'objectif principal de la phase de découverte est de bien comprendre la situation du client en examinant le domaine de l'organisation qui nécessite le plus d'attention et les types d'attention dont il a besoin. En collaborant avec votre client au cours de cette phase, vous orientez votre client à accepter les commentaires sur la situation et les recommandations sur la façon dont elle peut être traitée. Dans leur livre, Practicing Organization Development: A Guide for Consultants, Rothwell, Sullivan et McLean mentionnent les avantages suivants d'une évaluation the le type d'activité qui est au cœur de cette phase de découverte:
Les objectifs de cette phase sont pour vous et votre client de collaborer:
L'un des moyens les plus puissants pour cultiver la collaboration est de travailler avec une équipe de projet composée de personnel clé de l'organisation du client. L'utilisation d'une équipe de projet permet de s'assurer que le client comprend les activités du projet, s'en approprie fortement et est donc beaucoup plus susceptible de mettre en œuvre les changements nécessaires nécessaires dans l'organisation. La "description de poste" de l'équipe pourrait être de travailler avec vous pour:
Regardez une vidéo sur ce qu'est la performance, y compris le rôle des normes de performance qui sont souvent dans les modèles de diagnostic. De l'Institut de Développement des Consultants.
Nous avons tous des modèles de diagnostic. Certains sont explicites et connus de nous. D'autres sont implicites et intuitifs. Par exemple, pensez à ce que vous pensez d'une certaine équipe ou organisation que vous connaissez. Vous avez probablement eu une réaction automatique, par exemple, une conclusion ou un sentiment qu'il est en difficulté ou performant. Cette réaction est venue d'un ensemble de normes explicites ou implicites que vous avez sur la façon dont il devrait agir ou se comporter. Vous avez probablement également eu quelques suggestions sur ce qu'il pourrait faire pour améliorer. C'est votre modèle de diagnostic.
Sans un modèle de diagnostic explicite et discuté mutuellement, vous et votre client pouvez vous interroger dans le projet selon chacun de vos propres biais et normes inconnus, croyant souvent que vous travaillez tous bien ensemble when alors que vous ne l'êtes pas réellement. Chacun d'entre vous pourrait voir la même organisation très différemment et formuler des recommandations très différentes.
Un très bon modèle de diagnostic peut être utile pour:
Les lignes directrices pour choisir le modèle à utiliser sont similaires aux lignes directrices pour choisir les stratégies (ou "interventions") à utiliser lorsque vous travaillez à améliorer une organisation. Voir la section : Comment choisir les Stratégies (Interventions) à Utiliser pour le Changement
Il existe de nombreux modèles disponibles pour améliorer une organisation. Ces deux modèles sont particulièrement simples à utiliser. L'exemple de sujet Application d'un Modèle de diagnostic pour une Analyse de systèmes explique comment utiliser les deux modèles.Modèle Basé sur les Systèmes pour Diagnostiquer les ORGANISATIONS à But Lucratif Modèle basé sur les Systèmes pour diagnostiquer les Organisations à But Non lucratif
Un modèle de cycle de vie est également assez clair car il peut suggérer quels types d'actions sont nécessaires pour amener l'équipe ou l'organisation au niveau supérieur. Voir: Aperçu de base des cycles de vie dans les organisations (inclure souvent des normes et des recommandations)
Voici une liste plus complète des modèles à considérer : Divers modèles de changement organisationnel
Ne vous inquiétez pas du mot "recherche". Il n'est pas nécessaire que ce soit une activité hautement scientifique et laborieuse pendant cette phase. Plus vous le rendez réaliste, mieux c'est. Idéalement, la recherche menée par vous et votre client serait utile à tous les membres de l'organisation de votre client. Cependant, sans un objectif clair et spécifique, la recherche peut rapidement devenir un ensemble d'activités exigeant et vaste qui peut produire une énorme quantité d'informations apparemment déconnectées – des informations qui peuvent finir par n'être utiles à personne.
Par conséquent, il est extrêmement important d'obtenir autant de concentration que possible avant que vous et votre client ne commenciez la recherche. Une façon utile de concentrer votre recherche est d'identifier une question globale à laquelle la recherche doit répondre, par exemple:
Cette question en invite quelques autres, notamment:
Un bon modèle de diagnostic suggérera également les données à collecter. Dans notre exemple de pénurie récurrente de liquidités, notre modèle de diagnostic choisi examine l'ensemble du système d'une organisation. Lorsque nous lisons le modèle, cela suggère que les problèmes récurrents de trésorerie sont souvent causés par des problèmes de mauvaise gestion financière. Il a également suggéré que les problèmes récurrents pourraient être causés par une mauvaise planification des activités, qui peut être causée par une planification stratégique irréaliste.
Donc, pour être sûrs que nous nous concentrons sur la véritable cause des pénuries récurrentes de liquidités -- et pas seulement sur ses symptômes, nous décidons d'examiner les meilleures pratiques dans chacune de ces trois principales fonctions. Voici quelques types globaux de données à collecter concernant les fonctions communes dans une organisation globale.Quelques Types courants de Données à collecter
Voici un outil d'évaluation organisationnel pratique et gratuit. Nous utiliserons cela dans notre exemple de pénurie récurrente de liquidités.Questionnaire d'Évaluation des Organisations À But Lucratif
Les données pourraient être recueillies au moyen d'une variété de méthodes autres que l'outil d'évaluation ci-dessus ou en plus de celui-ci. Voir : Aperçu des Méthodes de recherche
Ce site explique un peu plus sur chaque méthode: Méthodes de Recherche fondamentale
Le plan devrait préciser la question de recherche principale à laquelle il faut répondre et toutes les questions connexes. Il devrait également spécifier les données nécessaires, les sources des données, comment elles seront collectées, quand et par qui. Il devrait s'agir d'un plan très pertinent, réaliste et pratique. Ne vous inquiétez pas que votre plan soit parfait. Vous en apprendrez plus sur ce qui est vraiment nécessaire au fur et à mesure que vous le mettrez en œuvre. Le client doit également examiner le plan rédigé pour s'assurer qu'il est compréhensible et acceptable pour lui. Seeplanifier Votre Recherche D'Entreprise
Avant de collecter vos données, vous devrez faire annoncer la recherche aux participants. Vous devrez également les préparer à fournir les données. En outre, vous devez être prêt si vous rencontrez des surprises, telles que des pratiques contraires à l'éthique ou illégales. Voir : Effectuer des Recherches Avec une Organisation