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Une grande partie du contenu de ce sujet provient de ce livre:
Les informations sur la conception organisationnelle auront plus de contexte et de sens si vous avez lu les articles suivants et dans cet ordre:
La section qui suit présente des conseils pratiques sur la conception de la structure de votre organisation. Cependant, il pourrait être intéressant de lire d'abord les principes généraux que suivent les conseils pratiques.
Il y a quelques années, Albert Cherns, une figure importante des efforts de refonte des travaux norvégiens, a mis en évidence certains Principes importants de la Conception des Systèmes sociaux et techniques. Les principes de conception d'organisation sont connus depuis 30 ans dans la communauté universitaire et consultante. Connaître les principes et les mettre en œuvre sont clairement deux choses différentes. Tout d'abord, je détaillerai les principes et ensuite je mettrai en évidence ce qui a rendu la mise en œuvre si difficile.
La façon dont nous procédons à la restructuration doit être compatible avec ce que nous essayons de réaliser par la restructuration. Le processus de conception doit être complémentaire aux objectifs. Cela signifie que le processus de conception et de mise en œuvre est essentiel. Si vous voulez de la flexibilité et de la participation au sein du groupe de travail en tant que résultat de la conception, la façon dont vous concevez l'organisation doit être flexible, interactive et participative.
Si le système de travail achevé dépend de niveaux élevés de flexibilité significative dans l'accomplissement du travail, c'est par un processus de flexibilité significative que le système doit être construit. Les " moyens â?? doivent être complémentaires des â? fins ". En d'autres termes, si vous voulez un système où les gens assument la responsabilité, alors les gens doivent être impliqués de manière responsable dans la création du système de travail, sinon vous ne l'obtiendrez pas. Nous n'obtenons pas d'organisations participatives très efficaces par fiat.
Les nouvelles technologies exigent que les gens apprennent et changent. Ces capacités doivent être développées à travers le travail lui-même. Par conséquent, précisez le moins possible comment les tâches se combinent en emplois et comment les gens doivent interagir au sein des emplois. La création d'une équipe de travail bien conçue doit impliquer un dialogue et des décisions prises par les personnes impliquées. La plupart des équipes luttent contre la sur-structure, basée sur les descriptions de poste et les régimes de rémunération, qui se traduisent par â??ce n'est pas mon travailâ?. L'astuce pour créer une équipe qui fonctionne consiste à ne pas spécifier plus que ce qui est absolument nécessaire sur la tâche ou la relation entre les emplois et la tâche, ou la relation entre les personnes et les emplois individuels. Pour construire une équipe de haute performance, la règle est de RÃ?PARER le moins possible. Cela signifie ne pas identifier et spécifier plus que ce qui est absolument critique. Généralement, les informations critiques concernent les résultats attendus. La vision des résultats est très importante et doit être co-construite avec le groupe, mais plus que tout, vous voulez construire une capacité organique à apprendre et à évoluer dans l'équipe.
Soutenir et récompenser les groupes qui traitent des erreurs au point d'origine. Les équipes efficaces ont besoin de la légitimité pour savoir où les choses tournent mal et gérer les écarts là où ils se produisent. L'objectif est de minimiser les problèmes d'exportation vers d'autres. L'hypothèse qu'il est sûr de faire est que les gens savent à quoi ressemble un bon travail. Les problèmes d'exportation et les besoins insatisfaits des clients sont la marque d'une équipe qui manque d'options.
Définir ce qui est attendu en termes de performance tôt et clairement, puis soutenir les adaptations vers des moyens appropriés par lesquels le groupe peut atteindre ses objectifs. (Ne pas trop spécifier.) C'est un principe d'adaptabilité, qui reconnaît que nous concevons des systèmes vivants plutôt que des machines. Avec les systèmes vivants, les mêmes fins peuvent être atteintes par différents moyens. Il existe de nombreuses façons de résoudre les problèmes et de répondre aux besoins des clients. Ce qui est essentiel ici, c'est la définition et la compréhension de l'objectif final. Le â?Quoi" doit être hautement spécifié. Le "Comment" est ouvert à la décision et à l'initiative locales. Cela permet un apprentissage et un sentiment accru d'â?efficacité" de la part des membres de l'équipe. L'efficacité est le sentiment que nous sommes efficaces en tant qu'équipe et que nous pouvons faire une différence et bien faire le travail. L'efficacité est fragile et doit être soutenue par un apprentissage et une amélioration continus. Les équipes de haute performance "bricolent" constamment les moyens par lesquels elles obtiennent leurs résultats. Ils se contentent rarement de â??la meilleure façonâ?
Les superviseurs et les gestionnaires doivent se développer pour devenir plus à l'aise de jouer un rôle de ressource de groupe, de phare des changements à venir et de coordonnateur au-delà des limites du groupe de travail.
Les organisations traditionnelles se regroupent par temps, technologie ou territoire. La faiblesse de ceci est que les frontières interfèrent avec le partage souhaitable des connaissances et de l'expérience et que l'apprentissage en souffre. Le message sociotechnique cohérent est que s'il y a des superviseurs, ils gèrent les limites comme une ressource de groupe, s'assurant que le groupe dispose de ressources adéquates, coordonnant les activités avec d'autres groupes et prévoyant les changements à venir. De plus en plus, ces postes de ressources disparaissent à mesure que les groupes s'autorégulent. Souvent, la présence de superviseurs est une indication d'un manque de succès dans une conception de groupe, ou d'une réticence aux niveaux supérieurs à faire confiance en raison d'un mauvais travail de construction de la structure. Lorsque cela est fait correctement, les superviseurs sont au mieux superflus et au pire nuisibles.
Les équipes doivent être profondément impliquées pour déterminer quelles informations sont nécessaires et où elles sont nécessaires à l'autodirection. Il doit y avoir un engagement de la direction à fournir des informations pour l'exécution des tâches et l'apprentissage. L'information doit être fournie là où elle est nécessaire pour l'auto-direction, l'apprentissage et l'amélioration des tâches. Le contrôle doit être subordonné à la réalisation.
Les objectifs, les systèmes de récompense et de soutien qui intègrent les comportements requis doivent être cohérents. Les systèmes de récompense et de soutien doivent être cohérents avec les objectifs. Les incitations doivent être réalignées pour soutenir les structures de travail en équipe. Les systèmes de rémunération individuels sont continuellement modifiés pour prendre en charge de nombreuses structures d'équipe différentes. Les schémas basés sur les compétences et le partage des gains sont les fondements de la haute performance.
La conception des tâches et de l'organisation doit être orientée vers l'amélioration des composantes techniques et humaines de l'organisation. Le processus de conception doit répondre au besoin de variation et de sens dans le travail. Il doit prendre en compte les besoins d'apprentissage continu, d'implication dans la prise de décision, d'aide et de soutien entre collègues et de relations significatives entre le travail et l'extérieur de la société, un avenir souhaitable. Une entreprise de refonte ne réussira que si elle unit un processus de développement organisationnel, qui comprend une restructuration du travail combinée à un processus de planification à la fois interactif et participatif.
Le design est un engagement continu, un processus répétitif. Une conception est une solution, qui doit inévitablement être modifiée, il est donc essentiel d'intégrer l'apprentissage et la capacité de changement dans l'équipe. La direction doit comprendre que la conception de l'organisation vers la haute performance est un processus continu. Ce qu'il faut apprendre, c'est le processus de conception, car c'est une nécessité sans fin. Au plus profond de nos organisations, les gens doivent apprendre à remodeler périodiquement leurs arrangements organisationnels. Tout tombe en déséquilibre et doit être revu en vue de décider des changements nécessaires. Au début, apprendre à redessiner est souvent plus important que la conception elle-même. La conception changera avec le temps et apprendre à le faire est une compétence de la vie d'équipe.
Le message de base est que si vous voulez que les gens assument la responsabilité du processus de travail, vous devez les impliquer dans le processus de refonte du travail lui-même. La responsabilité est l'essence de l'autogestion. Pour accepter la responsabilité, les gens doivent définir et prendre des décisions. La tendance est que la direction remette aux opérationnels un résultat de la réflexion de refonte effectuée par d'autres, et s'attend à ce qu'ils le fassent fonctionner. En attendant également que les superviseurs supervisent la mise en œuvre d'une conception que la direction a achevée. L'astuce de l'organisation pour un véritable travail d'équipe consiste à impliquer tout le monde dans l'amélioration totale des systèmes.
L'article suivant donne des conseils sur la préparation à l'organisation et à la réorganisation, puis des conseils pratiques pour faire tout cela.
Organiser ou réorganiser une Organisation et ses Employés.
Les organigrammes (ou "organigrammes" comme on les appelle affectueusement) sont des représentations graphiques des rôles / postes officiels dans l'organisation et de leur relation les uns avec les autres, par exemple, la position et l'autorité supérieures dans l'organisation et ensuite quels autres postes relèvent officiellement de quels autres postes dans l'organisation. Les organigrammes sont très courants, en particulier dans les organisations de 5 personnes ou plus. Les directives suivantes vous aideront à comprendre les organigrammes et comment les développer pour votre propre organisation.
Cet article est le neuvième de la série qui comprend:
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La section qui suit présente des conseils pratiques sur la conception de la structure de votre organisation. Cependant, il pourrait être intéressant de lire d'abord les principes généraux que suivent les conseils pratiques.
Il y a quelques années, Albert Cherns, une figure importante des efforts de refonte des travaux norvégiens, a mis en évidence certains Principes importants de la Conception des Systèmes sociaux et techniques. Les principes de conception d'organisation sont connus depuis 30 ans dans la communauté universitaire et consultante. Connaître les principes et les mettre en œuvre sont clairement deux choses différentes. Tout d'abord, je détaillerai les principes et ensuite je mettrai en évidence ce qui a rendu la mise en œuvre si difficile.
La façon dont nous procédons à la restructuration doit être compatible avec ce que nous essayons de réaliser par la restructuration. Le processus de conception doit être complémentaire aux objectifs. Cela signifie que le processus de conception et de mise en œuvre est essentiel. Si vous voulez de la flexibilité et de la participation au sein du groupe de travail en tant que résultat de la conception, la façon dont vous concevez l'organisation doit être flexible, interactive et participative.
Si le système de travail achevé dépend de niveaux élevés de flexibilité significative dans l'accomplissement du travail, c'est par un processus de flexibilité significative que le système doit être construit. Les " moyens â?? doivent être complémentaires des â? fins ". En d'autres termes, si vous voulez un système où les gens assument la responsabilité, alors les gens doivent être impliqués de manière responsable dans la création du système de travail, sinon vous ne l'obtiendrez pas. Nous n'obtenons pas d'organisations participatives très efficaces par fiat.
Les nouvelles technologies exigent que les gens apprennent et changent. Ces capacités doivent être développées à travers le travail lui-même. Par conséquent, précisez le moins possible comment les tâches se combinent en emplois et comment les gens doivent interagir au sein des emplois. La création d'une équipe de travail bien conçue doit impliquer un dialogue et des décisions prises par les personnes impliquées. La plupart des équipes luttent contre la sur-structure, basée sur les descriptions de poste et les régimes de rémunération, qui se traduisent par â??ce n'est pas mon travailâ?. L'astuce pour créer une équipe qui fonctionne consiste à ne pas spécifier plus que ce qui est absolument nécessaire sur la tâche ou la relation entre les emplois et la tâche, ou la relation entre les personnes et les emplois individuels. Pour construire une équipe de haute performance, la règle est de RÃ?PARER le moins possible. Cela signifie ne pas identifier et spécifier plus que ce qui est absolument critique. Généralement, les informations critiques concernent les résultats attendus. La vision des résultats est très importante et doit être co-construite avec le groupe, mais plus que tout, vous voulez construire une capacité organique à apprendre et à évoluer dans l'équipe.
Soutenir et récompenser les groupes qui traitent des erreurs au point d'origine. Les équipes efficaces ont besoin de la légitimité pour savoir où les choses tournent mal et gérer les écarts là où ils se produisent. L'objectif est de minimiser les problèmes d'exportation vers d'autres. L'hypothèse qu'il est sûr de faire est que les gens savent à quoi ressemble un bon travail. Les problèmes d'exportation et les besoins insatisfaits des clients sont la marque d'une équipe qui manque d'options.
Définir ce qui est attendu en termes de performance tôt et clairement, puis soutenir les adaptations vers des moyens appropriés par lesquels le groupe peut atteindre ses objectifs. (Ne pas trop spécifier.) C'est un principe d'adaptabilité, qui reconnaît que nous concevons des systèmes vivants plutôt que des machines. Avec les systèmes vivants, les mêmes fins peuvent être atteintes par différents moyens. Il existe de nombreuses façons de résoudre les problèmes et de répondre aux besoins des clients. Ce qui est essentiel ici, c'est la définition et la compréhension de l'objectif final. Le â?Quoi" doit être hautement spécifié. Le "Comment" est ouvert à la décision et à l'initiative locales. Cela permet un apprentissage et un sentiment accru d'â?efficacité" de la part des membres de l'équipe. L'efficacité est le sentiment que nous sommes efficaces en tant qu'équipe et que nous pouvons faire une différence et bien faire le travail. L'efficacité est fragile et doit être soutenue par un apprentissage et une amélioration continus. Les équipes de haute performance "bricolent" constamment les moyens par lesquels elles obtiennent leurs résultats. Ils se contentent rarement de â??la meilleure façonâ?
Les superviseurs et les gestionnaires doivent se développer pour devenir plus à l'aise de jouer un rôle de ressource de groupe, de phare des changements à venir et de coordonnateur au-delà des limites du groupe de travail.
Les organisations traditionnelles se regroupent par temps, technologie ou territoire. La faiblesse de ceci est que les frontières interfèrent avec le partage souhaitable des connaissances et de l'expérience et que l'apprentissage en souffre. Le message sociotechnique cohérent est que s'il y a des superviseurs, ils gèrent les limites comme une ressource de groupe, s'assurant que le groupe dispose de ressources adéquates, coordonnant les activités avec d'autres groupes et prévoyant les changements à venir. De plus en plus, ces postes de ressources disparaissent à mesure que les groupes s'autorégulent. Souvent, la présence de superviseurs est une indication d'un manque de succès dans une conception de groupe, ou d'une réticence aux niveaux supérieurs à faire confiance en raison d'un mauvais travail de construction de la structure. Lorsque cela est fait correctement, les superviseurs sont au mieux superflus et au pire nuisibles.
Les équipes doivent être profondément impliquées pour déterminer quelles informations sont nécessaires et où elles sont nécessaires à l'autodirection. Il doit y avoir un engagement de la direction à fournir des informations pour l'exécution des tâches et l'apprentissage. L'information doit être fournie là où elle est nécessaire pour l'auto-direction, l'apprentissage et l'amélioration des tâches. Le contrôle doit être subordonné à la réalisation.
Les objectifs, les systèmes de récompense et de soutien qui intègrent les comportements requis doivent être cohérents. Les systèmes de récompense et de soutien doivent être cohérents avec les objectifs. Les incitations doivent être réalignées pour soutenir les structures de travail en équipe. Les systèmes de rémunération individuels sont continuellement modifiés pour prendre en charge de nombreuses structures d'équipe différentes. Les schémas basés sur les compétences et le partage des gains sont les fondements de la haute performance.
La conception des tâches et de l'organisation doit être orientée vers l'amélioration des composantes techniques et humaines de l'organisation. Le processus de conception doit répondre au besoin de variation et de sens dans le travail. Il doit prendre en compte les besoins d'apprentissage continu, d'implication dans la prise de décision, d'aide et de soutien entre collègues et de relations significatives entre le travail et l'extérieur de la société, un avenir souhaitable. Une entreprise de refonte ne réussira que si elle unit un processus de développement organisationnel, qui comprend une restructuration du travail combinée à un processus de planification à la fois interactif et participatif.
Le design est un engagement continu, un processus répétitif. Une conception est une solution, qui doit inévitablement être modifiée, il est donc essentiel d'intégrer l'apprentissage et la capacité de changement dans l'équipe. La direction doit comprendre que la conception de l'organisation vers la haute performance est un processus continu. Ce qu'il faut apprendre, c'est le processus de conception, car c'est une nécessité sans fin. Au plus profond de nos organisations, les gens doivent apprendre à remodeler périodiquement leurs arrangements organisationnels. Tout tombe en déséquilibre et doit être revu en vue de décider des changements nécessaires. Au début, apprendre à redessiner est souvent plus important que la conception elle-même. La conception changera avec le temps et apprendre à le faire est une compétence de la vie d'équipe.
Le message de base est que si vous voulez que les gens assument la responsabilité du processus de travail, vous devez les impliquer dans le processus de refonte du travail lui-même. La responsabilité est l'essence de l'autogestion. Pour accepter la responsabilité, les gens doivent définir et prendre des décisions. La tendance est que la direction remette aux opérationnels un résultat de la réflexion de refonte effectuée par d'autres, et s'attend à ce qu'ils le fassent fonctionner. En attendant également que les superviseurs supervisent la mise en œuvre d'une conception que la direction a achevée. L'astuce de l'organisation pour un véritable travail d'équipe consiste à impliquer tout le monde dans l'amélioration totale des systèmes.
L'article suivant donne des conseils sur la préparation à l'organisation et à la réorganisation, puis des conseils pratiques pour faire tout cela.
Organiser ou réorganiser une Organisation et ses Employés.
Les organigrammes (ou "organigrammes" comme on les appelle affectueusement) sont des représentations graphiques des rôles / postes officiels dans l'organisation et de leur relation les uns avec les autres, par exemple, la position et l'autorité supérieures dans l'organisation et ensuite quels autres postes relèvent officiellement de quels autres postes dans l'organisation. Les organigrammes sont très courants, en particulier dans les organisations de 5 personnes ou plus. Les directives suivantes vous aideront à comprendre les organigrammes et comment les développer pour votre propre organisation.
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